日本のエアコンから前面のスリットはなぜ消えたか？：日経ビジネスオンライン
小林 三郎 氏（左） 中央大学大学院戦略経営研究科 客員教授。1971年本田技術研究所に入社。1987年に日本初のエアバッグの開発・量産・市販に成功。2000年にはホンダの経営企画部長に就任。退職後、一橋大学大学院国際企業戦略研究科客員教授を経て、2010年4月から現職。主な著書に『ホンダ イノベーションの神髄』、『ホンダ イノベーション魂！』など。 田子 學 氏（右） エムテド代表取締役 アートディレクター/デザイナー。東芝、「アマダナ」（リアル・フリート）での活動を経て独立起業。現在、慶應義塾大学大学院SDM研究科特任教授、法政大学デザイン工学部非常勤講師、東京造形大学非常勤講師も務める。主な著書に『デザインマネジメント ～アップル、グーグル、アウディ、ダイソンの経営の基本はこれだ』など。 （撮影：栗原 克己） 田子：前回の視野の広さに深く関連するかもしれないエピソードがあります。私は
内部犯行に直面し「社員への愛が足りなかった」と反省した社長：日経ビジネスオンライン
「社内の顧客情報を持ち出し、売り払って金に換えた社員に『なぜだ』と聞いたところ、『オートバイが欲しかった』と答えました。それを聞いて『そんなことなら言ってくれ。オートバイくらい買ってやったのに』と思いましたが、すぐにいやいや、そうではないと気付きました。悪いのは社長の私です。社員への愛が足りなかった」 7月に表沙汰になった情報漏洩事件について、日経コンピュータ編集部出身の後輩と話していたとき、冒頭の逸話を教えてくれた。数年前、情報漏洩を起こした企業の社長に取材をした際、そう聞かされたという。 信心深い社長であったため表現が極端に思えるが、色々と考えさせられる発言である。顧客情報の漏洩によってその企業が被った損失は金額に換算できないくらい大きかった。オートバイの1、2台分の支出で済むのであればすぐにでも支払おう。当初こう考えた社長だったが、いったん漏洩してしまった以上、後の祭りであった。 「
報・連・相（ほうれんそう）を禁止せよ：日経ビジネスオンライン
出張先から携帯やスマホで上司に連絡を入れる。常に自分の居場所を上司に知らせるのはビジネスパーソンの基本。ごくありふれた光景に映るだろうが、こうした連絡を全社的に禁止しているのが岐阜県にある未来工業だ。 「小学生ではあるまいに、なぜ、いちいち連絡をしてくるのか。通話料も無駄だし、かけてくる社員の時間はもちろん、受ける事務員の時間も無駄」とばっさり切り捨てる。 それだけではない。数年前、同社では営業日報も廃止した。 山田雅裕社長は「『どこどこを訪問してカタログを置いてきた』といった報告を書かれてもなんの参考にもならない」と廃止した理由を語る。 多くの職場で「報・連・相シンドローム」が起きている 報告、連絡、相談のそれぞれ一文字目をつなげた「報・連・相（ほうれんそう）」。この“経営ワード”が世に広まるきっかけとなったのは1986年のこと。当時、山種証券の会長だった山崎富治氏が自身で実践した「ほう
取引先を激怒させた入社2年目“ペコリ事件”の真相：日経ビジネスオンライン
やっと春がやってきた。桜が満開になり、スーツ姿の新入社員たちで電車がにぎわう。うん。実にいい景色だ。 この時期の新卒社会人は、元気で初々しい。どれだけおカネを積んだところで、どれだけ若作りをしたところで、私には2度と取り戻すことのできない彼らの「初々しさ」。ホントにうらやましい限りである。 「奇跡の一本松」――。これが、今年の新入社員のタイプらしい。 命名した日本生産性本部の「職業のあり方研究会」は、次のような理由を挙げている（出所はこちら） 「東日本大震災にも耐えて生き残った『奇跡の一本松』の話は、復興に向けて多くの人に勇気を与えてくれた。今年の新入社員についても、前例のない厳しい就職戦線を潜って残った頑張りを称えたい。これからの人生においても自然災害をはじめ『想定外』の事態に直面することもあろうが、その困難を乗り越えていくことが大いに期待される。今のところは未知数だが、先輩の胸を借りる
「IT中毒」の会社が陥る会議漬け：日経ビジネスオンライン
IT企業の 営業： 「こちらが他社システムと比較した、当社サービスのメリットをまとめた資料でございます」 企画部課長： 「ふーん。この他社さんのシステムも聞いたことがあるよね」 IT企業の 営業： 「ええ。他社さんのシステムも悪くはないと存じますが、御社の課題を解決するためには当社のシステムのほうがよろしいかと」 企画部課長： 「うーん」 IT企業の 営業： 「ところで経営会議で話していただけましたでしょうか」 企画部課長： 「いやいや、まだだよ。うちの部長がもっと検討しろというものだからね」 IT企業の 営業： 「そうですか…。それではどうでしょう。来月、展示会がありますので、そちらにお越しいただけたらと」 企画部課長： 「それに参加すると何が分かるの」 IT企業の 営業： 「他社の豊富な成功事例が紹介される講演がございます。ぜひ部長さんとご一緒に来られてはと存じますが」 企画部課長：
「必要な打ち合わせ」どれだけある？：日経ビジネスオンライン
遙から 真実必要な“打ち合わせ”というものが仕事をしていくうえでどれほどあるだろう。 私の職業の場合だが、講演でもイベントでも“本番”という日程は絶対だ。確定した瞬間からその約束を果たすためには当日病気で入院していても現場に行く。実際、行った。 だが、「打ち合わせの日程を…」と要求された時でも、どこか日程は押さえねばならない。押さえた段階でそれもまた確定扱いになり、後に後で入る仕事はその制約を受ける。 何を言いたいかというと、本番だろうが打ち合わせだろうが確定したら縛られるということだ。 だがその中身はまったく違う。打ち合わせの場合、「顔を合わせておきたい」だけだったり、資料を手渡すだけだったりがその主な目的であることが経験上多い。 できればご遠慮したいが、その後の本番を控え、相手が強く望む場合にはそう角を立てることもない、と、その時間を譲歩することもある。 ある日も、そうやって1時間を打
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