会社でOKRと1on1ミーティングを導入した結果、劇的な成長を遂げた話
（この記事は 2017/7/15 に加筆・修正が加えられています） 最近のHR系の記事で、1on1ミーティングや、OKRという単語をちらほら見かけるようになった。かつての就業先の会社では、いずれの取り組みも1年半ほど前から導入しているため、従業員目線での感想や効果をまとめてみた。 本題に入る前に、OKRや1on1ミーティングについて聞きなれない人のために、軽くそれぞれのフレームについてまとめておく。 OKR、1on1ミーティングとはOKR OKRは数々の急成長ベンチャーが採用する、メンバーの成果を無駄なく企業の成長に結びつけるための、目標達成のベスト・プラクティス。インテル出身のベンチャーキャピタリストが、創業期のGoogleに移植してから、今日までのGoogleの成長を支えてきた秀逸な目標達成のメソッド。 （OKR についてより詳細な内容知りたい方は、Google Ventures、Ri
マネージャとのつきあいかた - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。 目的 マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。 困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りる プロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。 キャリアプランゴールを共有し助けてもらう 大きな 2 つの方針 初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にする バランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおす マネージャの視点 マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのは プロジェ
1on1を始めて1年ぐらい経った - 個人的なまとめ
フロントエンドチームの取りまとめをすることになったので、元々サーバサイドエンジニアである自分とみんなが考えていることとズレが無いようにしたくて始めた。あと実際にサービスを開発してるメンバーと会社が考えていることの期待値合わせという意味もある。なお、会社のエンジニア全員とやってるわけではなく自分のチームでやってるだけである。また、対象は業務委託の人も含んでいる。業務委託の人を含めてよいか？という話はあるが、自分は評価者ではないということと、これによって契約が左右されることはほぼないということは念を押してる。 始める前によんだもの この辺 d.hatena.ne.jp ofsilvers.hatenablog.com ヤフーの1on1―――部下を成長させるコミュニケーションの技法 作者: 本間浩輔出版社/メーカー: ダイヤモンド社発売日: 2017/03/25メディア: 単行本（ソフトカバー）
とあるSIer上がりの人間が、チームマネジメントを経験するまでの変遷 - Qiita
Classiアドベントカレンダー18日目です。 ちょうど2年ぐらい前にチーム運営についての記事を書いたのですが、職場も立場も変わったので、ここ数年の自分の振り返ってみようかなと思います(会社のアドベントカレンダーなのに、会社の技術について触れない投稿w) 1.職位の変遷と意識の変遷 前職に入社したときは、しがないスタッフエンジニアだったのですが、職位が上がるにつれ、意識していたこと（≒求められること）が変わっていったので、その変遷を書いていってみようかなと思います。 1-1.メンバー期 意識していたこと：「上司や同僚のスキルをひたすら学ぼう」 SIerからB2Cの会社に移り、当時は触る技術の何もかもが新鮮だった時期。 上司や同僚などがIRCなどで発言していることの理解を深めるのに精一杯で、仕事でチャットを使うということも初めてだったこともあり、IRCの発言タイミングも全然わかりませんでした
効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
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ヤフーの人材育成「1on1」の舞台裏 | ダイヤモンド・オンライン