ご奉仕チキンレースで均衡する出世水準 - やしお
出世する、より上位の管理職に上がって行くというのは、マネジャーとしての力量や適正も必要だけれど、「どこまで奉仕できるか（どこで降りるか）」によるところが大きいのだろう。その奉仕水準でどこまで行くか／どの辺で止まるか均衡するのだと、会社で仕事をしながらつくづく感じるこのごろ。 ポジション上昇の基本路線 新人→中堅社員→係長→課長→部長→……とポジションが上がるに従って、受け取る仕事の粒度が大きくなってくる。 重要度や影響度から正確にリスクを抽出して優先順位を決められる。 大きな仕事を適切に分割して相互関係を理解できる。 期日から逆算して分割した仕事にマイルストーンを割り当てられる。 情報を整理して他者に状況を正確に説明できる。 自分にない力量を持つ他者・他部門に割り振れる。アウトソースできる。 といった管理能力がより高度に必要になってくる。 逆に言えば、こうした技術・能力が高い人をより高いポ
プレイヤーとマネージャーの関係の枠組みをつくる - やしお
職場で、改善活動のアドバイザーという微妙な立場になることになった（とりあえず半年）。グループのメンバーとどういう関係にするか設計したんだけど、結局それはプレイヤーとマネージャーの関係の設計と同じことだなと思って、また使える時も来るかもしれないし、まとめておくことにした。 背景 半年単位で職場の改善活動というのをやっている。今回は若手社員（20代）2人がメンバーで、中堅社員（30代）2人がアドバイザーということになった。（30代2人のうちの一人が私。） 今までは課員全員参加で、2〜5グループくらい作ってテーマをそれぞれ決めて取り組んでいたんだけど、今回からちょっと毛色が変わって、グループは1つ、テーマも1つ、メンバーも全員じゃなくて若手に絞っている、というやり方になった。 活動の目的 なにはともあれ、活動の方針・目的をはっきりさせないことには何もデザインできない。 もともと「職場の改善活動」
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