1980年代、筆者は地方支局で記者修業した。赴任先は有数の農業県だった。当時、県出身の国会議員の数は保守系与党が野党を圧倒していた。まだ中選挙区制の時代である。県庁所在地から遠く離れた選挙区で上位当選の常連だった有力議員には、選挙違反をしているのではないかという疑惑がささやかれていた。選挙取材でこの候補に密着したこともあるが、もちろん違反の現場に出くわすようなことはなかった。ある日、県議会の
23日の東京外国為替市場で円相場は11日続落した。17時時点は1ドル=121円08~09銭と、前日の同時点に比べ61銭の円安・ドル高だった。一時は121円41銭近辺と2016年2月以来、およそ6年ぶりの安値を付けた。米連邦準備理事会(FRB)のパウエル議長ら高官から、インフレを抑えるために利上げを急ぐ必要があるといった発言が相次いでいる。日米の金融政策の差を意識した円売り・ドル買いが続いている。
マーケティング本部長の松山一雄氏が語る「SD2.0」の後編(前編は第5回)。アサヒビールがスーパードライなどに駆使する「ブランドの基本設計図」を公開する。加えて、消費者の情緒ニーズを明らかにするための調査ソリューション「NeedScope」も紹介。新スーパードライの進むべき道から、アサヒビールのマーケティングの全貌まで明らかにしていく。 ▼前編(第5回)はこちら アサヒビールCMOが2年前に書いたメモ P&G時代の大失敗を糧に アサヒビールは今、ブランディングに際して「ブランドパーパス」「コンシューマーインサイト」「機能価値」「情緒価値」を明確に定めている(それぞれの説明は第1回の記事で紹介)。この方針は、松山氏がアサヒビールに入社してから一貫して行われるようになったものだ。 新スーパードライの「ブランドラダー」づくりには約半年を要した。なぜ、ここまで時間と労力をかけて行うのか。松山氏に問
マーケティング本部長の松山一雄氏が語る「SD2.0」の後編(前編は第5回)。アサヒビールがスーパードライなどに駆使する「ブランドの基本設計図」を公開する。加えて、消費者の情緒ニーズを明らかにするための調査ソリューション「NeedScope」も紹介。新スーパードライの進むべき道から、アサヒビールのマーケティングの全貌まで明らかにしていく。 ▼前編(第5回)はこちら アサヒビールCMOが2年前に書いたメモ P&G時代の大失敗を糧に アサヒビールは今、ブランディングに際して「ブランドパーパス」「コンシューマーインサイト」「機能価値」「情緒価値」を明確に定めている(それぞれの説明は第1回の記事で紹介)。この方針は、松山氏がアサヒビールに入社してから一貫して行われるようになったものだ。 新スーパードライの「ブランドラダー」づくりには約半年を要した。なぜ、ここまで時間と労力をかけて行うのか。松山氏に問
===以下、“手紙”===” 本当のことを言おう。最近ほとんど寝ていない。ほとんどいつも現場だ。頭が少しクラクラする。霧の中にいるようだ。疲れ切ってしまっていて、ときどきすべてが現実ではないような状態だ。 パンドラの箱は開けられてしまった。夏までに世界規模で本当に恐ろしいことが起こるだろう。地球規模の飢餓は避けられない(ロシアとウクライナは世界の主な穀物供給地だ。今年は収穫も少ないし、その結果起きる問題は極限の破局を招くだろう)。 この軍事行動をどうやって上層部が決定したのかはわからない。でもいまわたしたち(連邦保安局)は追い立てられている。分析は罵られている――これはわたしからすれば決して正しくはない。 最近わたしたちは徐々に指導部の求めに合わせた報告をするよう圧力を受けていた。政治顧問やら政治家やら、その取り巻きたち、影響力のある連中がひどい混乱を作り出していた。 一番重要なことは、誰
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