IHIと三菱重工、モノづくりの初歩的ミスに沈む
「モノづくり企業として誠に恥ずかしい」「ショックで考えられない事象。根本から見直さないといけない」──。 2月上旬、2015年4～12月期の決算説明会でIHIの斎藤保社長は何度も悔しさをにじませた。一体、何が起こったのか。 インドネシアの現地法人の工場が手がけた、日本国内外の発電所向けボイラーで多数の品質問題が発覚したのだ。溶接時に指示と異なる材料を使ったため、出荷前の水圧試験で水漏れが起こって問題が発覚した。 IHIでは従業員への教育不足を原因としているが、生産現場における基本的な作業での初歩的ともいえるミスによって、急ピッチでの補修工事が必要になった。また、納期遅延に伴い、顧客から請求される可能性が出てきた費用などを新たに計上。すでに公表済みだったその他のトラブルの費用も含めて、2016年3月期の連結最終損益は、従来予想の180億円の黒字から一転、300億円の赤字に陥る見通しとなった。
リードタイムがズルズル延びる日本メーカーの病理：日経ビジネスオンライン
東日本大震災によって生産停止の連鎖が日本全国や海外にも広がり、日本のモノ作りの効率化は行き過ぎだったと再考を促す声が高まっている。だが、それは本当に正しい指摘なのか──。 本コラムでは、ビジネス小説『ザ・ゴール』（ダイヤモンド社）の著者として知られるイスラエルの物理学者、エリヤフ・ゴールドラット博士が考案した改革手法の理論「TOC（Theory of Constraints：制約条件の理論）」とその具体的な手法を紹介しながら、実は効率化が進んでいなかった日本のモノ作りの実態を明らかにし、処方箋を提示していく。 3回目の今回は、前回でも「ジャストインタイム」による在庫の極小化を実現するうえで障害となっていたリードタイムの問題を取り上げる。工場では生産性を著しく改善している企業でも、製品の受注から納品までのリードタイムが長くなってしまうのはなぜなのか。それを短縮するにはどうしたらいいのか。実例
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