Alignment and Autonomyな組織づくり - クックパッド開発者ブログ
はじめに サービス開発部部長の勝間(@ryo_katsuma)です。 普段は、エンジニア、デザイナ、ディレクターを含む様々な職種のメンバーのマネジメントを行っています。 今日は、私の部署における組織づくりの取り組みについてお話いたします。 背景 現在、私が所属しているサービス開発部は、年初の組織改編時に発足しました。レシピをさがす、のせるなどを含むレシピサービス、いわゆる「クックパッド」において、広告事業、会員事業など事業にまつわる開発以外のユーザーに触れる部分の開発を行っています。 クックパッドはPCウェブ、モバイルウェブ、モバイルアプリといくつかのプラットフォームをサポートしていますが、ここ最近の部署での開発はモバイルアプリを中心に行っています。 メンバーの数も他の部署と比較しても多く、学生アルバイトも含めて約45人が所属し、役割ごとに分割されたグループにも10人前後のメンバーが配置さ
「動機」を仕事にする組織と、経営者・糸井重里 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2017年３月に上場を果たした「ほぼ日」は、コピーライターだった糸井重里氏が個人事務所としてスタートし、独自の組織となった。そのユニークな組織の謎を解き明かそうと、社会学者である著者が同社の社内調査を担うことになった。なぜほぼ日は組織らしくない組織なのか。本連載では、その謎の解明に迫る。全8回。 「報告、おもしろかったです。では次は、樋口さんが『おもしろい』と言っていたことをやりましょうか。その動機のあることを」 糸井重里さんにそう言葉をかけられたのは、私にとって、あまりに突然のことだった。そのときは頭の中がまっしろになって、どういう言葉で返答したかは覚えていない。もちろん、いつだったのかは覚えている。2015年の3月のことだ。 年明けからの約3ヵ月間、私はインターンとして「ほぼ日刊イトイ新聞」の数値分析をしていた。インターンは当初、「事業の振り返り」をするという業務で募集がされていたもの
社内横断の技術組織を終わらせました - nottegra’s blog
内容がネガティブに取られそうで、公式なところに書くべきではないので個人ブログで書きます。 この記事は、公式なブログで僕が書いた「社内横断の技術組織をはじめました」という記事へのアンサーブログになります。 ※元の記事は探せば出てきそうだし、個人的なブログと紐付けるべきではないのであえて出しません。 特定の誰かを陥れる目的ではなく、完全に個人の責任として、始めたものを終わらせてしまったことへの事の顛末を記録する目的で書きます。 はじめに 始めた理由 CTOの不在 品質面に対するレビュー不足 技術広報の不足 それぞれの施策の結果 時間がかかってみんなストレスが溜まる新規レビュー 当たり障りの無いことしか表現できない運用レビュー 兼任状態が続き、進まない新規技術検証 やる必要の薄い「全社」広報 終わった理由 成果が出せなくて、そもそも証明出来ないかもしれない 問題解決は組織じゃなくても出来ると気が
個の強みを褒めて伸ばし事業・組織を成長させる褒めるマネジメント | ATKブログ
この記事は、Pepabo Managers Advent Calendar 2016の7日目の記事です。 6日目は、minneの副部長・エバンジェリストのあべ君の「後発サービスが国内No1に成長した理由」でした。 本日は、ペパボEC事業部で、ネットショップASP「カラーミーショップ」、ウルトラライトEC「SUZURI」の事業責任者／マネージャー等をしている安宅が、スタッフの強みを褒めて伸ばして事業と組織を成長させる褒めるマネジメントに関して最近考えていることを書きます。 ■きっかけ 最近、社内のマネージャー、リーダー間で「チームや組織が小さい間はジェネラリストとして動ける人が必要だが、組織の人数が増えてくると専門性やそれぞれ個人の特性を活かした人材配置を考える必要が出てくる。」 「うちの会社って以前は褒める文化があったけど、最近薄まってきたかもしれない。」といった話をすることがありました。
「ほぼ日」に学ぶ、個の生かし方と組織のスケール（後編） | ウェブ電通報
前編では、「ほぼ日刊イトイ新聞」を運営する東京糸井重里事務所の取締役CFO、篠田真貴子氏に、ほぼ日でのプロジェクト運営と同社「らしさ」を浸透させるための秘訣について聞きました。引き続き、採用を含めた人材育成の取り組みと、専門性の見つけ方を伺います。 暗黙知か明文化か 会社のビジョンの共有方法 神野：ここまで、ほぼ日の運営の仕方やプロジェクトの生まれ方、糸井さんの語ることが源となってほぼ日らしさができていることなどを伺いました。今年1月、糸井さんは「夢に手足を。」というコピーと短い文章を掲載されましたよね。糸井事務所が「どういうことをしていく会社なのか？」を言葉にしたと。こういった、声明のような発信も多いんでしょうか？ 篠田：あの言葉自体は、もともとはある日の「今日のダーリン」に書かれたものなんですね。それに対してものすごい反響があって、あらためて翌日に糸井が続きを書いて掲載し、現在のような
エンジニアを成長させるためのマネジメントと組織づくりとは～アドテクを中心とする組織の取り組みの例。Developers Summit 2016 － Publickey
エンジニアを成長させるためのマネジメントと組織づくりとは～アドテクを中心とする組織の取り組みの例。Developers Summit 2016 ソフトウェアによるビジネスを行う組織にとって人材はもっとも重要な資産の1つであり、その人材と組織をつねに優れたものに成長させ続けていくことはマネジメントにとって最大の課題でしょう。 ではマネジメントはどのような考えや方法でエンジニアを成長させ得るのか。2月19日、20日に行われたイベント「Developers Summit 2016」（通称デブサミ）でリクルートコミュニケーションズの阿部直之氏が行ったセッション「エンジニアを成長させるための組織づくり」では、その一例を見ることができました。 この記事では、そのセッションの内容をダイジェストで紹介します。 エンジニアを成長させるための組織づくり リクルートコミュニケーションズ 阿部直之氏。 リクルート
はてなの組織開発について - 組織を極める
こんにちは、人事・総務部のid:tapir320です。 この記事ははてなデベロッパーアドベントカレンダー2015の9日目です。昨日は id:cockscomb による Swiftオープンソース化の衝撃 でした。 今回、開発者ではない私が、なぜデベロッパーアドベントカレンダーに登場する機会を頂いたかと言いますとid:Songmuの 「俺は会社をデベロップしているんだ！」というコーポレートの方も大歓迎です。 という一言のお陰です。 せっかくの機会ですので、会社のデベロップという観点から、はてなの組織開発についてお話をさせて頂きます。 組織開発とは 組織開発という言葉は、人事に携わっていない方にとっては馴染みがないと思います。様々な定義がありますが、私は組織を活性化するためのあらゆる打ち手とみなしています。 人事・総務の業務領域のうち組織開発に関連するものは、「採用」、「教育・研修」、「人事制度
調整の心得 - クックパッド開発者ブログ
会員事業部の森田です。 対象と内容 この記事は、クックパッドと同じような200～300名規模の組織で働く、「最近調整が多くてコードを書く時間がないなぁ」と思い始めた30代エンジニアを対象として、日々の調整の負担を減らすための「考え」と「行動」を整理し、まとめたものです。 組織における分業と調整 組織に所属する人たちは協力して組織目標の達成を目指します。みんなで同じことをしてもしょうがないので、必然的に役割を分担(分業)をします。分担した仕事はなんらかのタイミングで統合する必要があります。その統合が調整です。つまり分業と調整はセットです。じゃどういう分業があるのかといえばそれは組織構造によります。今回は私達が採用している事業部別組織下*1 での調整の話をします。 分業の種類 事業部別組織では垂直と水平の2つの分業が存在します。それぞれに少し毛色の違う調整が発生するわけですが、いくつかのことを
【後編】大先輩のフリークアウトCTOが語ってくれた、マネジメントの深くてイイ話
＜前編のあらすじと後編のお話＞ 本企画のホストである伊藤直也（以下「naoya」）と、『フリークアウト』執行役員であり『ヤフー』のフェロー／名誉黒帯でもある明石信之（以下「明石」）。意外にも初顔合わせとなる二人だったが、Web業界を長年リードし続けてきたという共通項もあり、酒肴を愉しみながらのマネジメント談義は大いに盛り上がりを見せた。明石氏が『フリークアウト』に参画後、色を組織名にするなど、破天荒とも思える組織マネジメントの実例も披露され、その深い洞察にもとづく一手に、naoya氏は大いに感銘を受けるのだった――。 ⇒【前編】の記事はこちら 【後編】となる今回は、明石氏の『フリークアウト』における取り組みを掘り下げていくことで、そのマネジメント論の神髄に迫っていきます。大の魚好きという点でも一致する二人の会話は、酒の力もあってますますヒートアップしていきます。 — naoya：チーム名の
Githubの組織が成長する過程で変えたことと変えなかったこと - ワザノバ | wazanova
GithubのZach Holmanが語るGithubの組織戦略です。まず最初に、 Step #1: ロックスターエンジニアを雇う Step #2: ものすごく透明性のある経営をする Step #3: ブログ/ソーシャルメディアなどでテクノノロジーについて発信する Step #4: カンファレンスで会社について話す Step #5: カネに余裕ができる Step #6: 社員を大勢雇う Step #7: 会社のことを話さなくなる Step #8: コミュニティを無視する Step #9: 創業者が株を売って儲ける Step #10: 別の会社をはじめる という事例を挙げて、Githubは組織が成長する中で、このようなパターンに陥らないように、コミュニケーション及び仕事の進め方をどのように進化させてきたかについて紹介してます。 Dunbar's numberとしてよく知られるとおり、人間が良
PageRankアルゴリズムを使った人事評価実験 | 株式会社サイバーエージェント
2-2-1.一般的な360度評価による評価方法 問題点 一般的に評価プロセスが公開されていないため、最終評価までのプロセスが不透明である 全員が全員を評価するのは多数の社員がいる場合は不可能である ランダム抽出によるお互いの評価を行うと、まったく違う専門分野を評価したり、まったく関わりあいのない人を評価することになり精度が下がる 2-2-2.専門分野での評価者による評価方法 問題点 *評価者になる人材の不足 高い専門スキル、会社とのビジョンマッチ、メンバーからのその専門分野での高い信頼の全てを備えている人材が専門分野毎に必要。 さらに、評価の納得性を保つためにはメンバーからの信頼がある人材ではないと評価できない。 *評価者によって評価ポイントの違いがある 同じ分野の技術者でも、スキルの価値をどこに置いているかというスタンスの違いから評価ポイントにゆらぎが発生する。 さらに評価者自体
サイボウズはなぜ、“社員が会社を辞めやすい”人事制度を作ったのか？ | CAREER HACK
離職率を劇的に低下させたサイボウズが新たに整えた制度は、なんと「社員が会社を辞めやすい」制度だった。「育自分休暇」という制度が生まれる背景とは一体何なのか？その活用のされ方やサイボウズが目指す組織の理想形に迫った。 ▼サイボウズ社長・青野氏へのインタビュー第1弾 サイボウズ青野社長に聞く、離職率を28％から4％に下げる方法。 退職後、6年間復帰可能な制度 様々な人事制度を整えることで、社員個人個人の求めるワークスタイルを実現し、一時は28％まで高まった離職率を4％まで低下させたサイボウズ。 しかしサイボウズは昨年、一風変わった「育自分休暇」という制度を整えている。35歳以下のエンジニアやスタッフを対象とした、転職や留学など、環境を変えて自分を成長させるために利用できる制度で、利用者には「再入社パスポート」が交付され、退職後6年間は復帰が可能というものだ。 「人事制度は常に変わっていくもの」
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