サマリー：新規事業は、どうして成功しないのか。特に、大企業では「経営の柱」となるような事業はなかなか生まれないのが実情だ。その背景や対処法について、ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が解説した。 新規事業の創出は、思ったようにはいかないことが多い。特に、大企業では「経営の柱」になるような数千億円規模の事業はめったに生まれない。多くは尻つぼみに終わってしまう。新規事業は、どうして失敗してしまうのか。ドリームインキュベータ代表取締役社長の三宅孝之氏が、失敗の原因とそれを乗り越えるための3つの大胆な発想の転換を提言する。 新規事業が失敗する2つのパターン 日本の大企業が本業として行っている事業の多くは、戦後まもない1950年前後にいっせいに立ち上がった。それから約70年が経ち、すでに耐用年数を超えてしまっている事業が数多くある。少なくとも、人口減少が進む日本において、将来的に成長す

サマリー：職場に害を及ぼす問題は、どこでどのように仕事をしようとも起こりうるが、ハイブリッドワークやリモートワークには従業員の有害な言動をより生じやすくする側面がある。本稿では、ハイブリッドな働き方が有害性を高める4つのメカニズムを解説したうえで、リーダーが有害な行動に対処するための4つの方法を紹介する。 有害な組織文化を示す「5つの属性」 どこで、どのように仕事をしようとも、職場における有害性はさまざまな要因によって引き起こされる。重要なのは、有害な言動をより生じやすくする側面がハイブリッドワークやリモートワークにあると認識することだ。 まずは「有害」が意味するものについて簡単に解説しよう。健全な組織では誤解や緊張、対立が生じるのは自然なこと（そして必要なこと）であり、そうしたものを有害と呼ぶわけではない。また、一回限りのハプニングや、どのような職場にもたまにいる嫌な同僚を指すわけでもな

サマリー：職場の冷笑主義（シニシズム）は燃え尽き症候群（バーンアウト）の一側面であり、組織に深刻な悪影響を与える。シニシズムは消耗や疲労、冷笑的な態度、自己効力感の低下として現れ、感情の伝染によってチームや組織全体に広まる。さらには従業員の退職意向の最大予測因子であり、組織の生産性とエンゲージメントの低下につながる。そのため組織はシニシズムの原因と影響を認識し、反シニシズムの組織文化を構築する必要がある。 反シニシズムの組織文化を構築する ジェイソンが筆者とエグゼクティブコーチングを始めたのは、ちょうど彼の会社が年末の忙しい時期を脱した頃だった。チームリーダーが突然退職したため、輪をかけて忙しかったという。メンバーたちは怒りを爆発させ、権力闘争が起こり、会議は罵り合いや人格攻撃に発展し、「ショッキングなほど醜い」状態になった。 だが上層部は、「人事の問題」をその年の目標を達成するまで保留し

従業員の燃え尽き（バーンアウト）を防いで幸福度を高めるために、週休3日制の導入が真剣に議論され始めている。欧州の企業や組織を中心に試験的導入が始まっており、フランス、オランダ、英国などが先行している。ただ、週休3日制は企業にも労働者にも多くのメリットをもたらすことが明らかになっている一方、本格的に定着させるには乗り越えるべき大きな課題もある。 週4日だけ働いて5日分の給与を受け取る？できすぎた話に思えるが、いま、欧州の多くの国では真剣に議論されているテーマだ。その理由は、柔軟な働き方を認めようという文化的な変化に加えて、企業にとっても有益であることを示す証拠が出てきたからである。 欧州の組織の多くは、賃金はそのままで、労働時間を週36時間（5日）から28時間（4日）へと減らしている。燃え尽き（バーンアウト）を減らし、労働者の幸福度と生産性、および雇用主へのコミットメントを高めるためである。