カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
日本は10年あるいは20年を失ったのか、それとも自らを再発見するのか（２） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
経営学の泰斗、ヘンリー・ミンツバーグ教授が、久しぶりの日本訪問で感じたことは、「失われた10年、20年はどこにあるのか」ということだった。はたして、経済がすべてなのか。社会的にバランスを欠いてはいないか。P.F.ドラッカー、アルフレッド・チャンドラー亡き後、広く深い教養と大局観を備えた数少ない貴重な存在であるミンツバーグ教授によるエッセイ、第2回（第１回はこちら）。 失われた日々をアメリカで過ごす 日本からモントリオールに戻る途中、私はサンフランシスコに立ち寄った。そこでは、これまで通りの日常が待っていた。 予約した普通のホテルのちっぽけな部屋は300ドル以上するもので、フロントから「ちょうど今、市内でイベントが開催されているのです」と告げられた。まるで「この国では市場で受け入れられる限り高い金額を請求し、顧客から搾取します」と言っているかのようだった。部屋のトイレの便座さえ持ち上がらなか
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