オイシックス・ラ・大地の奥谷孝司氏が選ぶ、オムニチャネル戦略への理解を深めた3つの論文 | おすすめの論文、教えてください｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最新の事例や理論が求められるなか、時代を超えて読みつがれる理論がある。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』（DHBR）の過去の論文には、そのように評価される作品が無数に存在します。ここでは、著名経営者や識者に、おすすめのDHBRの過去論文を紹介していただきます。第10回は、オイシックス・ラ・大地執行役員の奥谷孝司氏により、オムニチャネル戦略に関連する3つの論文が紹介されます。（構成／新田匡央、写真／鈴木愛子） 理論を学ぶことは実務家に価値をもたらす 私は、良品計画でマーケターとして働きながら、早稲田大学ビジネススクールで学んだ時間を通して、自分がそれまでやってきたことを客観的に捉える機会を得ました。 私たち実務家にとって、理論を学ぶことには大きな意味があると思います。ビジネスの現場ではさまざまな課題に直面しますが、理論化する際に課題の抽象度が上げられるので、それらの課題に潜む本
データが示す、出張が健康に及ぼす悪影響 | データ経営｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
いまやビジネスパーソンが国内外を行き来するのは当たり前となったが、それによって生じる心身の負担は無視できない。本記事では、出張と慢性疾患の関連を調べた米国の研究を紹介する。外泊の頻度が増えると、肥満やアルコール依存など、身体面・行動面のさまざまなリスクが増加するという。 数年前、会議に出席すべくホテルにチェックインした私は、どこで夕食をとれるのかと、フロントで尋ねた。当ホテルにはレストランはございません、というのがその答えであり、ファストフードチェーンかピザ屋からの配達を頼まざるをえなかった。 私はピザを選んだが、選択肢の少なさは不愉快であった。非常に不愉快だったので、家に戻ると、健康と出張に関するデータを調べ始めた。 私の経験は、けっして特別なものではない。アメリカンエキスプレス・グローバルビジネストラベル協会の調査によれば、米国人は2016年に5億件以上の国内出張に出掛けている。そして
CEO職に最速で駆け上がる人は、何が違うのか | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
最高経営者への道を最速で上り詰める人は、何が違うのか。実際には、MBAホルダーであることはそれほど関係しない。筆者らによる10年にわたる大規模調査から、出世の階段で「飛躍」をもたらす3つの契機が浮かび上がった。 キャリアが順調に上がっていく人もいれば、時間がかかる人、行き詰まる人もいる。 前者に関する一般的な見方はこうだ。一流校のMBAプログラムを受け、卒業後すぐに名だたる企業で要職に就き、リスクのある動きを用心深く避けながら、トップへの階段を真直ぐに上っていく――。 だが、我々のデータから示されるのは、それとはまったく異なる姿だ。 我々は、CEOゲノム・プロジェクトという名の10年にわたる研究を実施した。まず1万7000人を超える最高幹部の評価データを集め、うち2600人について掘り下げて調査し、どの人が、いかにしてトップに上りつめたかを分析した。次に、「CEOへのスプリンター（短距離走
「ほぼ日」が上場した意図は何か | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の最終回。今年3月に上場した「ほぼ日」の意図とは何か。そして今後の組織としての課題は何か。同社の観察した著者が展開する独自の解釈。 今回は、これまで言及してきた「ほぼ日」の組織的特徴のさまざまな側面を、「ほぼ日」の二重性としてまとめて概観しよう。そのうえで、「動機」概念が組織の歴史のなかで果たした役割から糸井氏の経営スタイルを読み解き、さらに今回の上場の意味と「ほぼ日」の今後について、筆者なりの考えを述べたい。 組織の二重性と語りの二重性 その組織構成のフラットさや、組織内での個人の尊重と個性の強調、雑談される会議など、「組織っぽくなさ」が前面に出る「ほぼ日」だが、他方、あまり言及されないところで組織としての帳尻合わせをする側面も持ち合わせ、それが補足的に働くことで、組織として存続している。その二重性にはさ
強調される個人・見えない組織――「ほぼ日」の組織としての特徴 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の２回目。今回は、個々の動機を重視する「ほぼ日」の意思決定のメカニズムを解き明かす（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 「ほぼ日」の一番大きな特徴は、組織の制度があるにもかかわらず、運営ではあたかもそれらがないかのように社員が振る舞うことだ。 「ほぼ日」＝糸井重里と考えている人にとっては少し意外なくらい制度の形を整えている一方で、一人ひとりの行為が、役職ではなく個人の動機や個性と紐づけて理解されていく。制度面を見れば組織だが、社員の話を聞けば聞くほど「個人」が際立ってくる。まるでフリーランスの集まりではないか……と一瞬錯覚してしまうほど、「組織」は会話の過程で消されていく。 今回は、この「見えない
「動機」を仕事にする組織と、経営者・糸井重里 | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2017年３月に上場を果たした「ほぼ日」は、コピーライターだった糸井重里氏が個人事務所としてスタートし、独自の組織となった。そのユニークな組織の謎を解き明かそうと、社会学者である著者が同社の社内調査を担うことになった。なぜほぼ日は組織らしくない組織なのか。本連載では、その謎の解明に迫る。全8回。 「報告、おもしろかったです。では次は、樋口さんが『おもしろい』と言っていたことをやりましょうか。その動機のあることを」 糸井重里さんにそう言葉をかけられたのは、私にとって、あまりに突然のことだった。そのときは頭の中がまっしろになって、どういう言葉で返答したかは覚えていない。もちろん、いつだったのかは覚えている。2015年の3月のことだ。 年明けからの約3ヵ月間、私はインターンとして「ほぼ日刊イトイ新聞」の数値分析をしていた。インターンは当初、「事業の振り返り」をするという業務で募集がされていたもの
経営者はなぜクリエイターに相談したいのか 広告クリエイターの持つ2つの能力 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
佐藤可士和氏をはじめトップ・クリエイターがデザインのみならず、経営者から全面的な信頼を得ているのはなぜか。広告会社でコンサルタントを務める筆者が分析する。日本広告業協会の懸賞論文で金賞に選ばれた論文を編集し掲載。 経営者は何に悩んでいるのか 写真を拡大 国際基督教大学卒業後、2004年、株式会社博報堂入社。クライアントの広報活動を支援するPR 戦略局を経て、2010年に、企業ビジョンやブランド、商品開発の支援を行うコンサルティング局に異動。多数の企業コンサルティングに関わる。2013年、日本広告業協会（JAAA）懸賞論文金賞受賞。著書に『実行したくてたまらない目標をつくる』（共著・日本経済新聞出版社）、『買わせる発想 相手の心を動かす3つの習慣』（講談社）。 私は現在、広告会社のコンサルタント職として、日々さまざまな企業の経営層と直接討議する機会が多いが、経営者たちが今、広告会社のクリエイ
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