実直を体現した5年間――「黒川時代」の富士通を総括する次から次へと明らかになる赤字プロジェクト。頼みの金融システム事業さえも顧客が離れていく。度重なる人員削減。1993年から始めた「目標管理制度」も上手く回らずモラルの下がる現場。2年連続の減収減益――。2003年6月末、黒川博昭氏が社長に就任したとき、巨艦・富士通は満身創痍だった。それから5年間、「根っからのSE」と自らを称する黒川氏は富士通をどう変えたのか。道筋を追ってみた。 「人情のSI事業」からの脱却を狙う 当時の富士通は闇雲に売り上げの拡大を求め、理念なき総合化に走る日本企業の典型。そこに鉈を振るい、利益回復の道筋を付けるのが黒川氏に課せられた最初の仕事だ。 「社員みんなが幸せに働けて、お客様に喜んでもらえる富士通を取り戻したい」が口癖の黒川氏が最初に手を付けたのは、「顧客起点への回帰」を現実化するための組織改革だった。就任後さっそく、ソフト・サービスビジネスグループの組織体制を変更
