■今回はトラブル交渉編の第2回です。前回は相手を目の前にして「目ヂカラ」で乗り切る方法を紹介しましたが、今回は電話など相手の顔が見えないシチュエーションでの交渉術を解説します。 前回トラブル交渉においては「目ヂカラ」が大切だと述べた。しかし、トラブル交渉は対面だけではない。電話など相手の顔が見えないシチュエーションもあるのだ。 電話になると「声」だけの勝負だ。まさに「声ヂカラ」と言っていいだろう。取引先のように相手の顔を知っているケースであっても、声だけになるとうまくニュアンスが伝わらなかったり、誤解を招いたりすることがある。逆に言えば、いかにビジュアルによるコミュニケーションが重要かということでもあるのだが。 いずれにしても、顔を見ることができなければ声ヂカラだけで勝負するしかない。 声にも表情がある。私のような仕事は「声」が勝負なので、自分の声の表情にはものすごく気を使っている。 よく

■前回に引き続き理不尽系への対応について。あなたの周りにもいませんか？ いつも理不尽なことを言われている人。なぜだか理不尽なことを言われる人というのは、決まっているものです。その謎を探ってみます。 あなたの周りをよく見てください。 「あの人の持ってくる案件は、いつもわがままなお客さんばかりなんだよな」 「あの人の案件は比較的スムーズにいくんだよね」 というふうに、理不尽な要望が多い案件はいつも同じ営業やプロマネに偏っている。一方であまり理不尽なことが発生しない人もいる。 そう、理不尽なことを言われる人というのは、たいてい決まっているのだ。 理不尽なことを言う人は誰に対しても理不尽なことは言わない。相手を見ている。 そもそも人が理不尽になるのは、自分より強い相手に理不尽なことを言われ、無力にそれを受け止めざるを得ないときだ。 言い換えると、理不尽な人というのは、自分より強い相手に対しては卑屈

読者の皆さんは「Analysis paralysis」という言葉をご存じだろうか。 記者はITproに所属する前，日経SYSTEMSという月刊誌の編集部に所属していた。その2006年10月号で「ITエンジニアのやってはいけない」という特集を担当した。SEがやってはいけない「アンチパターン」の特集である。 この特集で，いろいろな人に今ソフトウエア開発の現場で起こっている「アンチパターン」を聞いて回ったのだが，そのときに聞いた話で今でも印象に残っている言葉がある。それは「Analysis paralysis」だ。 Analysis paralysisは，日本語に直訳すると「分析麻痺」となる。米国では，結構有名な言葉らしく，Googleで検索するとヒット数は112万に上る。 Analysis paralysisは，英語版のWikipediaにも載っている。その概要は以下の通りだ。 Analysi

前回，「“SEの常識”にはSE以外のビジネス人から見ると非常識な点が多い」と述べた。 おそらく読者の方々の意見は賛否両論だと思う。中には自分が当たり前だと思っていることを真正面から「おかしい」と言われてカチンと来たSEの方もいると思う。読者のコメントや評価からそれがうかがえる。 筆者はそれに反論するつもりはない。しかし，顧客や営業とギクシャクした時などに一瞬でも「あんな馬鹿なことを言っている奴がいた」と思い出し，「そんな見方もあるかも…」と思っていただければ幸いである。 日本のITの世界で，SEの考え方や価値観の重要性を訴える人はそう多くはないと思うが，これは筆者が長年のSE人生で学んだことの一つでもある。ぜひそれを頭の隅にでも置いておいてもらえればと思う。 では，SEは何故“SEの常識”のような考え方をするのだろうか？ 今回はそれについて筆者の考えを述べる。 OSスペシャリストだからアプ

5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” | 日経 xTECH（クロステック） ↑この記事に対して、あちこちのビジネス系ブログで反響が広がっている。反響の大元になったのはおそらく以下の二つのエントリ。 ふたつ下のヒューマンマネジメント:5分で人をダメにする技術 - 優秀な部下の能力の芽を摘み取る無能な上司 : 小野和俊のブログ 404 Blog Not Found:人を育てられると思ったら負けだと思っている 概して「育てると言うよりただのパワハラじゃないか……」という批判が多数ある一方、リアクションの中にはちらほら「実際問題、こういう部下って本当に困り者で、これぐらいの荒療治はしないと逆にまずいんだよ」というものもある（もしかしたら後者は「サイレントマジョリティ」かもしれない）。 このやり方の是非を問う際にポイントとなること。 まずは、今回芦屋氏が坂本君に仕掛けた作

人の発言に噛み付くようなエントリはあまり書かないことにしているのだが、こんなテクニックを使うマネージャが増えていくことを少しでも阻止したいと強く強く思うので書く。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” 上記の記事は、頭は良いが自分の言うことを聞いてくれない部下を、無能な上司が周囲にネチネチと根回しして物言わぬ奴隷としてこき使っていくためにはどのような小賢しくて汚いテクニックがあるのかを、「マネジメントのプロ」がニヤニヤしながらケーススタディを用いて解説する極めて醜悪で下品な最低の記事である。やや過激な言い方ではあるが、少なくとも私は、そこまで書いても書き足りないくらいの生理的嫌悪感を感じる。 マネジメントが必要となるのは、他人同士でありながら一つの目標に向かっていこうとする行為がそこにあるからであって、仕事が一番大

ふとハテナの人気記事を見てると目を見張るような、おもしろ・・いや、恐ろしいことを見つけました。 いろんな意味でカユイ現象です。 それは、芦屋広太氏の5分で人を育てる技術 の第５回　言うことを聞かない“自信過剰な部下”の記事に対し、 小野和俊氏が芦屋広太氏のマネジメント手法を 奴隷としてこき使っていくためにはどのような小賢しくて汚いテクニック と揶揄し、それに対して多くの賛同がえられていることです。 奇しくも小野和俊氏と私は、同年代。 その私の経験では、芦屋広太氏のやり方は、集団活動としては一般的で、 当然行われるマネジメントと考えます。 彼はある心理を使用した説得を行っています*1。 それは「別チャネルから同質の情報を受け取ると人は真実と受け取ってしまう」心理です。 このケース自身、ハーバードビジネスレビューなどでも幾度となく取り上げられる話題であったりします。*2 これを根回しと簡単に嫌

芦屋広太です。いつも，当コラムをお読みいただきありがとうございます。 先週私が当サイトに寄稿した「言うことを聞かない自信過剰な部下」については，「許しがたい行為という強い不快感を伴ったご批判」をいただいた一方，「大変参考になったという好意的な意見」も寄せられました。12月12日時点のITproの記事評価では，「参考になった」という評価が約半数を占めているという，賛否両論の結果となっております。 とは言うものの，多くの方々に「不快な思い」をさせてしまった事実を重く受け止め，この場を借りてお詫びいたします。そして，なぜ，不快な思いをさせてしまったのか，私は何をお伝えしたかったのかを，この記事のコンセプトを踏まえ，ご説明させていただきたいと思います。 まず最初に，坂本君の話をさせていただきます。彼のことを心配していただいた方が多かったと思いますが，彼は今，攻撃的な性格は影をひそめ，人が嫌がる面倒

人は育てるものではない。育つものである。その業種における育ち方、あるいは自分の育て方を会得できない者は、残念ながら上司や会社がいくら頑張ってもムリである。 逆に、本人にせっかく育つ能力があっても、それを上司や会社が邪魔をしては、当然その能力が日の目を見る事はない。今回のケースは、明らかに後者である。 芦屋広太 ひとつ上のヒューマンマネジメント : 5分で人を育てる技術 (5)言うことを聞かない“自信過剰な部下” それは，私が，そういう工夫をしたからです。次長と部長には「口裏を合わせて」おきました。坂本に絶対OKを出さないようにお願いしていたのです。非常にみえみえの仕掛けなのですが，この方法はよく効きます。 これを人を育てていることだと思い込んでいるのだから恐れ入る。確かに坂本君は上司の言う事をよくきくようになったかも知れない。しかし、坂本君に限らず、従業員の仕事というのは、上司の言う事をき

前回は，私の「5分間指導」の具体的事例を紹介しました。 「抽象的に・・・ぼやっと考えるのではなく，頭に明確なイメージが浮かぶよう具体的に考える」ということと，「仕事があって，それにあわせて時間を消費するのではなく，まず時間があって，それに合うような仕事の方法を選択する」ということを説明しました。 この2つの話を紹介したところ，意外に多くのアクセスがあり，さまざまなコメントをいただきました。その9割以上は好意的なものでしたが，一部批判的なものもありました。 「抽象的と具体的というのはお前の言う意味で使うのではない。お前は馬鹿か！」 「部下がかわいそう。嫌な上司だな！」 「賢い部下には，いいけどね・・・」 何にでも，「人それぞれの見方」があります。私には私の「主張」と「根拠」があります。少なくとも,私は，「机上の空論」で皆さまに自分の意見を伝えているのではありません。 今，この瞬間（エッセイを

前回は，私が人材指導において，なぜ「長い説教より論理的な5分」と言っているのか，その理由をご説明いたしました。 今回から，私が行っている5分間指導の具体的な話を紹介していきます。 「抽象的な言葉は禁止だ！」 もう，数年前のことです。その頃私は，ある企業でスタッフとして一人で気ままな仕事をしていました。普段はあまり仕事はないのですが，会社で何か問題が起ると，そこに投入されて短期間で問題を解決するという仕事をさせられていました。そう，この頃の数年は，私は部下を持たず，気楽な生活だったのです。 そんなあるとき，会社である問題があり，私はその仕事に投入されました。仕事は，大手企業との商品供給提携のための交渉でした。私一人では厳しいので部下を何人かもらって，久しぶりに部下を指導をすることになりました。 私は，提案資料を部下の岡田に命じました。しかし，1日たっても何もでてきません。そこで，どんな内容に

これまで2カ月に渡って，「説得力をもった文書」をテーマに事例やテクニックを紹介してきました。 他人を説得するための文章術 (1)文書の説得力とは？ 他人を説得するための文章術 (2)説得力がない文書とは？ 他人を説得するための文章術 (3)文書を駄目にする10の原因 他人を説得するための文章術 (4)“しつこい”と思うくらいに説明しよう！ 他人を説得するための文章術 (5)顧客が嫌がる文書 他人を説得するための文章術 (6)説明不足に陥らないための工夫 他人を説得するための文章術 (7)まだまだある“駄目な文章表現” 他人を説得するための文章術 (8)上司や顧客に“駄目出し”される表現 私がこれまで実施してきた添削経験から，どんな表現が説得力を弱めているのかを分析・整理し，「これはまずい」という駄目表現を選び各回で解説しました。今回のシリーズでご紹介したもの以外にもたくさん駄目表現はあるの

5．ビジネスリサーチのビジネスモデル ビジネスリサーチがアウトソースされる理由 ビジネスリサーチを社外に依頼する理由①〜信頼できる人「すべては依頼から始まる」からでも書きましたが、依頼主が社外にリサーチを委託する最大の理由は、事業環境を定点で把握… 2021.01.18 2021.05.13 147 view コラム〜リサーチャーの日常 トリプル ディスプレイ モニター 在宅勤務が常態化している人は、まず トリプル ディスプレイ 環境に投資することを考えてみてください。作業効率の圧倒的向上が可能です。… 2021.05.06 2021.05.11 205 view 3．ビジネスリサーチの報告書作成 聞き手の頭に入りやすい資料作成〜聞いて理解する人と読んで理解… 【 相手に合わせた 資料作成 】最初に結論を述べてから、それを裏付けるデータを提示するという構成は、欧米流のロジカルシンキングの基

携帯電話の番号ポータビリティ（MNP）で、ソフトバンクが炎上しているとか。あー、やっぱり・・という感じではある。 アメリカで番号ポータビリティをやったのは、もう2年ぐらい前だったかな？このときも、当初AT&Tワイヤレスだけがトラブル続出で、FCCにお呼び出しをくらったりして大騒ぎだった。続出するバックオフィスのトラブルの一つの現象だったが、結局AT&Tワイヤレスはジリ貧となり、買収されてしまった。 今回のソフトバンク問題の記事をざっと日経で読んだところ、新しい管理システムを10月半ばに稼動したと書いてあった。えーーーー！！！！そんなの、無理に決まってるじゃん！起こるべくして起きた事件としか言いようがない。 顧客を新規に登録したり、サービスの中身を変更したりするための、携帯電話会社（キャリア）内部の作業を業界用語で「プロビジョニング」と言う。利用料金のデータを集めて請求書を出すシステム（ビリ

用語が統一されていないシステムは手間が掛かる 画面や帳票によって同じ項目を違う用語で表示したり、違う項目を同じ用語で表示しているシステムは、メンテナンス性に問題があります。 システムにトラブルが発生すれば、状況を把握するために、どの画面でどのような入力をし、もしくはほかのシステムや設備から入力があり、どのような結果が出たのか調べます。画面や帳票の用語に一貫性がないシステムの場合、（トラブルに慣れることはいいことではありませんが）よっぽどトラブルに慣れていないと、この作業にてこずることになります。 さらに、エンドユーザーなどの作業当事者が使う用語がシステムで使っている用語と違っているとなおさら面倒です。メンテナンス担当者はエンドユーザーから状況をヒアリングするわけですが、システムの画面や帳票にない用語で説明されると、経験の少ないメンテナンス担当者は、エンドユーザーのいっていることの理解に四苦