退職後に感じた実話です。 私が退職後、ベンチャーキャピタル業界は冬の時代が到来していましたが、そういう時こそ社内で一致団結して危機を乗り切るのが企業だと思います。しかし前社では相変わらず業績悪化の責任転嫁ゲームによる雰囲気悪化がおこり、そのシワ寄せで毎年若手が大量離脱するという事態に陥っていました。 退職して数年経っている私にも複数の後輩から相談があったので、これらのことを知っている訳ですが、退職後の会社の雰囲気とは私がパワハラを漫画に書いて笑っていられる程度のものではなく、パワハラという名の単なる虐に変化し、上司から毎日怒鳴られ入社2ヶ月で病んで自主退職に追い込まれた新入社員もいたり、暴力沙汰などかなり重症のようでした。さすがに私がいた頃は、胸倉捕まれたり叩かれたりしましたが暴力沙汰はありませんでした。 そんな折、前職のＯＢ会に何故か誘われた私はパワハラ大好きの上司に真相を聞くべく、飲み

金融系や商社系、メーカー等では新規会社と取引を開始する際、審査する部署はあると思います。 審査部は会社の業務分担上、営業が持ってきた会社を客観的に調査し審査し、ダメな会社と取引しないための安全弁的な部署のはずでした。しかし営業部と利害対立するため年度末には、現場サイドからの悲痛な叫び「この案件、落ちたらノルマ未達だから頼むぜ！」、さらに営業部役員からの圧力により、独立性が損なわれ審査基準は低くなり、1か月程度で審査終了するという「新規案件を通過させるための審査部」状態になっていました。その結果、おかしな案件も通ったりして問題になりましたが審査の責任にされるなどハズレくじばかり引かされておりました。 なお同業他社でも同じような状態だったようで、「今は無理だけど年度末の3月なら投資できますね」なんて言っている担当者もいました。ですので資金調達が必要なベンチャー企業はノルマ未達ギリギリの年度末あ

営業部役員からの恫喝や上司からの陰湿な説教により、転職する前年はなんだか身体に異変を感じていました。なかなか寝付けない、フワフワする、出勤時に会社のビルを見るだけで動悸がする、疲れが異常に貯まりやすい…などなど。体調不良を抱えた結果、末期には理不尽に怒鳴られても何も感じず、ただ謝ってやりすごそうとしか思いつきませんでした。 社内にも私と同じように謝罪ばかりしている50歳近い佐藤さんという方がおられました。いい年なのに上席の席の前に立たされ公開説教は当たり前でしたし、直接関係ないミスでも怒鳴られている姿をよく見かけました。当の本人の佐藤さんは、それらを悔しいとも感じておらず「謝っておけばすむ。殺される訳じゃないんだから。」と諦めておられました。こんな佐藤さんを見て、上からの恫喝説教に謝罪するだけのサラリーマンになってしまうのでは……という危機感を覚えました。これも転職しようと思った要因です。

転職するにあたって同級生に相談したことがありましたが、ドリーマーには話が通じませんでした 金融業界を辞めた人は揃って「金融業界の社風が自分と合わない感じたら辞めろ」と言います。これはどの業界、会社にも言えるわけで、自分と合わず耐えられないと感じたら転職も一つの道と思います。 しかし世の中には「職場が嫌なら自分で変えていけ」、それが無理なら「自分が変われ」と精神論を言うドリーマーもいます。想像してみてください。ワタ〇ミを辞めたがっている一従業員に「職場を変えて働き易くすればいいんだ！」と諭しても暖簾に腕押しところか、そんなこと実行すればその従業員は上司からボコられるんじゃないかと思います。そもそも職場の風土や、組織の性質は代々受け継がれるもので一従業員ごときが何言っても変わると思えません。それこそ、数十年働いて管理職、役員クラスになら可能でしょうが、明日にでも辞めたいと思っている人間にとって

退職する際まで小言を言われた話を書いてみました。 退職届を出してから退職するまでの期間、色々言われる訳ですが通常は「新天地でも頑張れよ！」という励ましだと思うのです。しかしパワハラ属性をお持ちの上司達は「この会社より良い会社はない」だとか「この会社で10年持たなかった奴が他の会社で通用できる訳ない！」と脅しをかけてくるのです。後に転職した後輩も私と同様に、別室に呼ばれて「お前みたいな甘い人間が他の厳しい業界で通用すると思ってるのか」と延々と説教を食らったと言っていました。転職する人間は退職まで波風立てずに過ごしたい一心なので、こういった小言を言われても反論しないと踏んでいるのかもしれませんし、「社会人経験の長い俺様が社会の厳しさを教えてやる！」という糞親心かもしれません。 ただ、よくよく考えてみると退職間際に小言を言ってきた人達は、他の会社や業界での勤務経験が無い人ばかりであり、妄想で転職

私のいた会社では「ノルマ未達者は人でない」という風潮がありました。 営業部に配属されて2年程の間、私は鬼畜部長の策略により新人なのに中堅社員レベルのノルマを押し付けられていました（詳しくは拙著をご覧ください！）。他部署の新人の2倍近くのノルマを課されていたためノルマ未達状態が続き、そのことで年度末は役員に絞られ、説教好きの従業員には「仕事を舐めている」と説教され、胃痛を発症するなど辛い日々だったのを記憶しています。 これが3年目以降、部長が変わりノルマが適正数値に戻ったことや仕事に慣れてきたことで、ほぼノルマを達成できるようになりました。若かった私はノルマ達成という実績によって自信がつきましたし、さすがに一人前として認めて貰えるだろうと思っていましたが現実はそうではありませんでした。最も衝撃的だったのは、その年、ノルマ未達だった先輩から「俺はノルマ達成していないから偉そうなことは言えないけ

前職では上司からビジネス書を読めという圧力がありました。推薦してくる本の中には「部下を管理する方法」なんてのも掲載されており、勿論パワハラしろなんて書かれてもいないのに上司のパワハラは止まりませんでした。その辺の訳を描いてみました。 前職では専門書を読んで勉強するのは勿論のこと日経ビジネスなどの雑誌も購読していました。しかし営業部役員は、自分が気に入った雑誌を見つけると気まぐれに「この雑誌も定期購読しろよ。勉強になるぞ。」などと結構な出費を押し付けてくるばかりか、自分の知り合いが出した書籍の購入も薦めてくるのです。推薦された本を読まないでいると、役員からの印象が悪くなるため従業員で共同購入して感想を補完しあうという対抗策をとっていました。 そんな彼が好きな本の一つが経営管理論の発明者ドラッカーの書籍です。ドラッカーの本を読んでいくと「こんな経営管理を我が社にも取り入れてほしい！」と言わんば

パワハラ会社と今の職場では若手の離職率に大きな差があります。その原因の一つ出世している人物像の違いではないかと感じています。 出世コースに乗っている人物を見ると、会社の社風が見えてくると思います。今の職場では漫画のように仕事が出来て、マネジメントが出来る人が出世しており皆からも尊敬されていました。前職のパワハラ会社では、役員クラスまで出世するためには上に媚び諂うことが前提条件であり、加えて成績をあげるために部下の成果を平気で横取り、失敗は部下に押し付けて自分の失点を減らすスキルが必要でした。そしてパワハラ会社では、会社だけの常識が何より優先され、例えまともな意見であっても経営陣に背けば容赦なく「仕事ができない」との烙印を押され出世コースから外れていくのです。 こんな状態ではロスジェネ世代の若手にとって尊敬できる上司は少なかったですし、社内で繰り広げられる茶番劇を冷めた目でみて「こんな人間に

私は仕事で結構ミスをするのですが、今の職場とパワハラ職場ではその対応に大きな差がありました。それを描いてみました。 今の職場でミスをした場合、上司にミスの現状と原因を報告し指示を仰ぎ、ミスへの対応が終わると再発防止策が講じれらます。この報告→原因特定→対処→再発防止というフローは一般的だと思いますがパワハラ会社では全く違うのでした。 私のいたパワハラ会社は酷い減点社会で「業務でミスをおこしてはならない」という超人しか生きていけない建前だけの社風がありました。そのため仮に部下がミスを起こした場合、上司達は自分達に火の粉が降り減点対象とならないように「無能な部下が単独でミスをした」という事実認定と責任追及がはじまる訳です。ミスは仕事につきものですし如何にミスをカバーするかが重要なのですが、パワハラ職場では責任追及に時間を費やし対応は後手後手になっていました。 特に前職では若手がミスをするため怒

我が社では上司の指示通り仕事したにも関わらず説教されることは多かったです。そんな姿を描いてみました。ほんと懐かしい光景です。 宇野さんと私は総務部長から「取締役の講演原稿を作ってね♪内容は素人向けで、景気動向なんかのテーマでＯＫ♪」と指示を受け原稿を作成します。しかしこの講演会は金融関係者が集まるものであり、より専門的な原稿を欲していた取締役から景気動向の講演原稿にＮＧを出されます。こういう場合、指揮系統から言うと取締役は総務部長に「この原稿、求めている内容と違うから書き直して」と叱るのが通常です。 我が社では違いました。取締役は部長をスルーし、原稿を作成した下っ端に「勝手な内容を書くんじゃない！」と直々に有難い説教をしてくるのです。下っ端に指示をした張本人の総務部長はと言うと見て見ぬ振りをする所か、取締役と同じように我々を説教しだすのです。こういった茶番劇はかなり見慣れた光景であり、最初

我が社の営業部エースであり、従業員からの信頼も厚かった杉内さんは私の入社後2年ほどで退職されます。その過程を描いてみました。 我が社の管理職会議は社長の茶坊主と化した総務部長らの独演会でした。社長のお墨付きを得た提案に反対できる空気は無く意見があまり出ない会議でした。そんななか唯一現場の意見を吸い上げ、積極的に発言していたのが杉内さんでした。しかし杉内さんは、ある時期から会議でもほとんど意見を言わなくなり、他の管理職と同様に座っているだけになっていくのです。 その訳は社長派の提案に修正案を出したり議論を重ねても茶坊主達に却下され「何をやっても無駄」という境地に達したからと杉内さんは打ち明けてくださいました。そして「意見を出すことに疲れたんだ」と仰ったのが印象的でした。こんなこともあってか杉内さんは転職してしまいます。 なお杉内さんは、社長派が導入を推進していた「営業ノルマを上げると従業員の

部下に「〇〇の改革案を提示せよ」と命じるものの、いざ部下が上司に改革案や改善案を提示すると「やっぱ改革はやめておこう」と拒否される無慈悲な話です。ボツになるとわかっていて改革案を作れと部下に命じるのは、ほんと無駄の極みだと思います。 改革案や改善案を提案して拒否されたとしても案を検討してもらい、その結果駄目だったなら納得できます。しかしマンガの３つの理由のように検討もせずに門前払いされるとモチベーションが下がるんですよね。 ただ「②前例がない案のため承認が得られない」のケースでは改革案提案時には門前払いされるのですが、ライバル社やグループ企業が提案していた新サービスなりを導入し前例が出来てしまうと、すぐさま承認がとれます。横並び大好きな日本人にありがちですね。 さらに「③反対派を恐れるあまり改革に踏み切れない」のケースでは改革案自体は一度は門前払いされますが、数年をかけて敵対部署に悟られな

毎年師走に開催される若手にとって苦行のイベント忘年会について書いてみました。本当は他の話題を書く予定だったのですが激務＆風邪で身動きがとれませんでした。今年の風邪って強力だし長引く傾向があるようなので皆様もお気を付けください。 社内全体の宴会をするにあたって、まず日程調整に難航します。候補日を何個かに絞って、従業員にどの日がよいか回答してほしいと依頼するのですが、早川のように曖昧な答えに終始し日程を回答しない輩が確実に数人は発生します。そうすると店の予約も後手後手となってしまい会場を抑えることができません！忘年会の幹事をした人ならわかるでしょうが、年末に大人数の宴会を予約するのは困難なもので、どこも予約で一杯なのです！ やっとの思いで店を予約し、いざ忘年会が始まっても確実に文句を言う人がいます。漫画の例では、中堅社員が「俺、鍋料理食えない」などと若いＯＬのようなことをほざいておられました。

わが社の社員旅行は休日に開催され「自由参加」という建前でしたが若手は強制参加かつ、旅行の世話役を押し付けらていましたので実質、給料が発生しない休日出勤でした。これが悪化するといつかパワハラとして認定されるんじゃないかなぁと思います。 私の世代は会社への忠誠心が弱いだの、協調性が無いだの言われていたように思います。そしてメディア等では「会社への愛社精神を育み、協調性を向上させるため社員旅行復活の兆し？」という若手社員の意思が全く反映されていない特集があったように思います。当時の社長は、どうやらこの手の記事に感化され不況時に中止されていた社員旅行を「社員旅行を行えば全社員、特に若手社員にも愛社精神が芽生えるにちがいない！」と復活させてしまいます。 毎度のことですが「社員のため、若手のため」と言われる行事の幹事は決まって若手に押し付けられます。雑用係ですから仕方ないね。当時の私を含めた若手は社員

仕事の進捗報告を水増し報告するのは虚偽報告ですが、そうでもしないと納得しない上司が前職場にはいましたね。 社会人経験が浅かった頃、上司への報告は事実を伝えるのが正しいと信じており、せっかちな上司に対しても正直に進捗報告をしていました。その結果漫画のように、せっかちな上司から何故か説教されてしまいます。仕事の期日もまだまだ先なのに、何故説教されるのか訳がわからず言葉に詰まり、茫然としていると教育係の宇野さんがそっと教えてくれました。せっかちな上司に報告する際には、仕事の進捗状況を３割増で報告し、更に自信有りげにハッキリと言い切ればＯＫだと教わりました。 宇野さんの教え通り自信有りげに進捗状況を若干水増しして報告すると、いつもブリブリ怒っている上司がニッコリしてスルーしてくれたのを覚えています。報告する態度と内容を若干ポジティブにするだけで、こうも上司の印象が変わるんだと驚くとともに、本当にコ

「残業の強要」だけではパワハラにあたらないようですが、「サービス残業の強要」はパワハラじゃないのか？と思います。どうなんでしょう。 我が社で残業していた人達のタイプは主に3つに分かれました。 ①集中して残業する人 仕事が出来る人や、何故か上から干渉されない独特のポジションにいる人がこのタイプでした。彼らは定時後も集中して仕事をこなし、終われば周囲などお構いなしに帰っていました。 ②残業が終わらない人 時期に関係なく毎日遅くまで残業に没頭し気づくと帰宅しておられる人のことで我が社では間接部門に多かったように思います。マンガで描いた佐藤さんがこのタイプの典型で、彼のデスクにあった「至急」と書かれた書類入れには常時大量の書類の山が造成され毎日毎日処理に追われておられました。（なお、この書類の山が無くなったことはありません） ③ダラダラ残業する人 このタイプの特徴として定時後、珈琲や煙草休憩を多く

パワーハラスメントが続く会社はおそらく風通しが悪いはずです。私のいた会社でも漫画の通り、上に意見が通らない素晴らしいシステムになっていました。 金融関係の新しい手法や戦略はアメリカが起点となることが多く、社内でも情報を入手し「この手法は使えるなぁ」などと検討していました。タスクチームが結成された当時はこれら新しい投資戦略を、どのように社内で導入するか議論されていたようです。新たな投資戦略の導入に当たっては社内規定などを根本から見直す必要もありタスクチームのまとめた報告書はかなり踏み込んだものになっていました。 そのタスクチームが作成した報告書は直接社長の元には行かず、一旦役員達だけで討議される場に提出されます。しかし保守的な役員達にとって新手法を導入する意欲は無く、リスクばかりを指摘しその旨を社長に報告することでタスクチームの提案書を毎年没にしていました。中堅社員の案を叩くことで「中堅社員

責任を押し付けることって広義のパワハラのようですね。以前いた会社では、そんな人ばかりなので気付きもしませんでした。 戦略マネジメント入門（著者:小泉修平）によると稟議制度は以下のように書いてあります。 「稟議制」は、組織の末端の担当者（または下位の管理職）が起案し、関連部署を含めた上位者に稟議書を順次回覧し、最後に経営トップが最終決裁するという法式である。この場合、稟議書が途中で却下されると経営トップにまで回らないため、通常、上級管理者に対する「根回し」が行われる。「集団決定主義」という典型的な日本的経営の発露であるが、その背後には「全員が賛成したことは正しい」という「和」の理念がある。 稟議制の問題点 ①責任分散 通常、稟議書は多くの人に回されるが、これは責任の分断に他ならない。また、間違ったことでも「赤信号、皆で渡れば怖くない」という意識となりやすい。 ②非効率な意思決定 文書を多くの