全社的にIT化を進めたにもかかわらず、なぜ、仕事が増えるのか？ 改善したはずなのに、なぜ、業務はますます複雑になるのか？ ……部門間のエアポケットに問題は山積し、巡り巡って、いつも現場に問題が降りかかってくる。複雑さを増すこの環境では、旧来の経営のアプローチはもう、通用しないのではないか。新刊『組織が動くシンプルな6つの原則』（ダイヤモンド社）を著したボストン コンサルティング グループに聞いた。 いまだ20世紀のアプローチに縛られている 経営論の世界では、20世紀前半に活躍した権威がいまも大きな影響をおよぼしている。米国の製鉄会社のエンジニアだったフレデリック・テイラーの著書、『科学的管理法の原理』が刊行されたのは100年以上も前のことだ。また、オーストラリア出身のハーバード大学教授、エルトン・メイヨーが職場における人間関係論という先駆的理論を提唱したのは80年以上も前である。しかし、い

アイデア出しと言えばブレーンストーミングが有名だ。しかし、これには立場の強い人や話好きの人が場を独占してしまうリスクがあった。ケロッグ・スクールのリー・トンプソン教授は、健全な対立の効果や、ブレーンストーミングの欠点を補う「ブレーンライティング」の効用を示す。本誌2014年11月号「創造性vs.生産性」関連記事、第3回。 サラ・グリーン（HBRエディター） ノースウェスタン大学ケロッグ・スクール・オブ・マネジメントの教授で、Creative Conspiracy: The New Rules of Breakthrough Collaboration （未訳）の著者、リー・トンプソン氏にお話を伺います。御著書では、直感に反するような驚くべき研究結果を用いて、創造性の聖域に切り込み、うまく創造力を高めるやり方を紹介されていますね。とりわけ私が興味を持ったのは、「不信感」が創造的認知をかき立て

IDEOで新製品の開発に携わってきた2人の元リーダーが、プロトタイピングに関する知見を紹介していく。第1回は、製品コンセプトを消費者の日常生活（つまり実際の市場）で検証する「ライブ・プロトタイピング」について。 新しい製品や体験の開発を担う人々は、創造性の発揮、選択肢の探求、仮説検証の方法として、長きにわたりプロトタイピングを重用してきた。コンセプトを具現化することで、根本的な仕組みをより詳細に理解でき、情報に基づく判断が下せるようになる。企業が新しい製品やサービスのプロトタイピングを行う方法は、大きく分けて2つある。「ラピッド・プロトタイピング」と「パイロット」だ。 しかし我々は、これら2つの中間に位置づけられる新たなアプローチが必要であることに気づいた。実際の市場――消費者の気を散らす物事にあふれ、騒然とした環境――において、パイロットへの多額の投資をすることなく、顧客への提供価値や市

早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。4人目にご登場頂くのは、組織行動学、人材マネジメント論がご専門の竹内規彦准教授だ。組織の中の人の問題を考える際にカギとなる「モチベーション」「目標設定」「理念浸透」の3つのキーワードを軸に、リーダーに求められる「見極める力」を計3回に渡って考える。 「モチベーション」は「やる気」と同義か 竹内規彦（たけうち・のりひこ） 早稲田大学ビジネススクール准教授 愛知県名古屋市生まれ。2003年名古屋大学大学院国際開発研究科博士課程修了。博士（学術）学位取得。東京理科大学経営学部准教授、青山学院大学大学院経営学研究科（戦略経営・知的財産権プログラム）准教授等を経て、2012年より現職。 組織行動学・人材マネジメント論を専門とし、国内外の主要学会にてベストペーパーアワード等を多数受賞。米国Association

人材輩出企業として定評のあるGE。その背景の1つに、綿密な人事評価制度が挙げられる。人材の評価と育成において、同社の核となるものは何か。それは独創的なツールなどではなく、人材に対する「リーダーの深い関与と議論」であるという。 我々ゼネラル・エレクトリック（GE）は卓越したリーダーを育成する企業として注目される。多くの企業が当社と同じような人事評価制度を採用している。しかし我々の制度を視察に来るマネジャーたちと話をするうちに、私はあることに気がついた。当社と彼らのアプローチの違いは、評価の形式や方法、ツールやテクノロジーではなく、業績と企業の価値観（バリュー）について十分に議論を交わしているかどうかなのだ。議論や対話を重ね、時間をかけて人材を十分に理解し、業績とリーダーシップの両面に基づいて評価することを、当社は他のいかなる仕組みよりも重視している。人材に関する話し合いに組織とリーダーが膨大

昨今、企業と顧客が一緒になって価値をつくり出す「価値共創」が大きな注目を浴びている。なぜ、このような動きが加速しているのか。そこには「グッズ・ドミナント・ロジック」（G-Dロジック）から「サービス・ドミナント・ロジック」（S-Dロジック）への転換という、従来とは異なるサービス観に基づいて経済活動や経営論理を捉え直そうとする大きな議論の流れがあった。 本連載は「サービス・マネジメント」の第一人者である一橋大学大学院の藤川佳則准教授が、〈無印良品〉や〈ウェザーニューズ〉、〈KOMTRAX〉などの事例を交えながら、競争優位の源泉となる価値共創の論理をひも解いていく。また、近年話題の行動観察やビッグデータなど、顧客の無意識や暗黙知に迫る手法との関連についても考察する。全3回。 モノとサービスは競合し、協力し、融合しつつある 私の専門の一つに「サービス・マネジメント」という分野がある。 比較的若い学