業績不振のニコンが探し当てた意外な「救世主」 | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
約2年前のニコンは、株価が解散価値を下回るという経営不振に喘いでいた。しかし、戦略的ＩＲマネジメントの導入を機に全社的な構造改革を断行。約1年で株価が35％上昇するという成果につながった。 市井 茂樹（いちい・しげき） ベイン・アンド・カンパニー パートナー 一橋大学法学部卒業、コロンビア大学経営大学院修士課程（ＭＢＡ）修了。三菱商事、ボストン・コンサルティング・グループを経てベインに参画。17年以上にわたり、テクノロジーを中心とする様々な業界において、事業ポートフォリオ改革、株主価値向上、デジタルマーケティング、営業改革・生産性向上、買収・合併（Ｍ＆Ａ）、買収後の経営統合（ＰＭＩ）といったコンサルティング活動に携わっている。コーポレートファイナンスや新興国戦略に関連する経験も豊富。 多くの企業は、インベスター・リレーションズ（ＩＲ）を一方通行の活動ととらえている。通常は自社の内在価値を伝
ザッポスが「管理職のない会社」に挑戦する理由 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
管理職が存在せず、自己管理するチームによって自律している組織がある。最近「ホラクラシー」を導入したザッポスもそれを目指す1社だ。しかし筆者によれば、「リーダーの不在」と「全社員が従う文化の形成・維持」を両立することは非常に困難であるという。 ラルフ・ステイヤーは1980年代の初め、家業であるソーセージ会社ジョンソンヴィルの全従業員に、長文の手紙と200ドルの小切手を送った。彼がCEOに就任して以来、売上高は15倍となり利益は150％増えていた。従業員数も増え続けており、事業地域も拡大中だった。 しかしステイヤーは満足していなかった。製品の品質と従業員の士気が、彼の求めるレベルに達していなかったからだ。ゆえにすべてを変えねばならないと、彼は決断した。 手紙が告げたのは報酬制度の改革だ。それに伴い、全社的にヒエラルキーを撤廃し、自己管理・自己組織化によるチームを導入することも書かれていた。 ス
マインドフルネスは脳を健全に保つ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
マインドフルネスが脳に与える影響について、近年数々の研究成果が発表されている。本記事では、ビジネスパーソンに特に関係のある2つの脳部位について報告する。 ビジネスの世界では、マインドフルネスがもてはやされている。だが、その効果は単なる評判ではなく自然科学の裏づけがある、と知っている人は多くないかもしれない。近年の研究結果からは、主観的な判断をせず意識を「いまこの時」に集中させること（すなわちマインドフルネス）によって、脳に変化が生じるという強力な科学的根拠が得られている。これはすべてのリーダーはもちろんのこと、今日の複雑なビジネス環境で働く誰もが知っておくべき事実である。 我々は2011年にこのテーマの研究に携わり、8週間のマインドフルネス・プログラムを体験した被験者たちを調査した。すると、脳の灰白質の密度に有意な増加が認められた（英語論文）。 その後、マインドフルネスの主な実践法である瞑
部下にいかにフィードバックをするか：効果が出る場合、逆効果になる場合 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
部下や同僚へのフィードバックは、方法や内容もさることながら、まずタイミングが重要だ。評価や助言、指摘を伝えるべき時、避けるべき時はいつなのか。HBRプレス刊行のフィードバック指南書から抜粋してお届けする。 フィードバックの提供は、勤務評定の時期にだけやる面倒な作業ではない。継続的なプロセスとして、日々の業務に織り込む必要がある。とはいえ、部下のすべての振る舞いに対してインプットや反応をすべきというわけではない。改善できる行動に絞って適切なタイミングでフィードバックを提供すれば、ポジティブで持続的な効果を及ぼせることが多い。 フィードバックの提供が最も効果を上げるのは、次のような場合である。 ●優れた仕事、プロジェクトの成功、賢明な行動などが称賛に値する時 ●相手が特定のスキルを再び発揮する必要があり、助言によってそのスキルの向上を促せる見込みが高い時 ●相手がフィードバックを予期している場
チームの能力を引き出す「C因子」とは | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
MITの研究グループが、優れた問題解決能力を示すチームの特徴を明らかにした。メンバーの知能指数よりも重要なのは、社会的感受性、平等な参加、女性の割合であったという。 スポーツの世界では、「他の選手を光らせる」存在として名を馳せる者がいる。偉大なバスケットボール選手であったマジック・ジョンソンは、NBAのチャンピオンシップで所属チームを5回の優勝に導いた。彼が優れていたのは、単にシュートやパス、リバウンドの技術だけではない。チームメイトたちを、平凡な選手も含め、スターに変身させたのだ。一方、マイケル・ジョーダンはプロデビュー当初から抜群の才能を知られ、史上最高の選手とさえ謳われたが、キャリアの初期に所属チーム（シカゴ・ブルズ）の戦績はまったくふるわなかった。ジョーダンが優勝を経験することはないかもしれないと、人々は考えた。なぜなら彼は「チームプレーヤーではなかった」からだ。 ビジネスの世界で
人の考え方を変えるより、「意思決定の環境」を変える方が簡単だ | 意思決定｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
グーグルの社員食堂に学ぶ、人々を「そっと動かす」秘訣。従業員の行動を変えるには、変更を強要するのではなく、意思決定が行われる「場」に少しだけ手を加えてみてはどうだろう。 業界を問わずどの企業でも、プロセスをほんの少し変えるだけで大きな効果を生み出せる場合がある。必要なのは、従業員や顧客の実際の行動様式――たとえば「人々は指図されることを好まない」など――を考慮することだ。我々の研究および他の複数の研究報告は、ちょっとした工夫が大きな成果をもたらしうることを示している。 グーグルの例を挙げよう。同社は社員食堂で、従業員に健康的な食習慣を奨励するためにあることをした。グーグラー（グーグルの従業員）は取り皿の置き場に近づくと、「大きい皿を使う人は、小皿を使う人よりもたくさん食べてしまいがち」であることを示す掲示を目にする。この掲示は、こうしなさいと指図することなく健康志向へと導いている。このささ
マーケター成功のカギ、スタートアップ・マインドを持つこと | マーケティング｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
本誌2013年10月号（9月10日発売）の特集は「顧客を読むマーケティング」。HBR.ORGからの関連記事の第6回は、マーケティング・キャンペーンの迅速化について。マーケターが新興企業に倣い、時間と費用を節約しながら効果を高める方法を、事例とともに紹介する。 大型の予算、大規模なキャンペーン、大量の報告書――。「大きい」ことを尊重する文化が、何十年もマーケティングの意思決定や予算配分を左右してきた。しかし、大きいものは扱いにくく時間もかかる。 消費者がウェブサイトを離れるかどうかを数秒のうちに決める時代においては、マーケターは俊敏な新興企業のように行動する必要がある。リアルタイムで立ち回り、適応するのだ。我々は、大企業が新興企業のマインドセットを取り入れ、キャンペーンの開発期間を50％短縮した例を見てきた。 以下で、スピードを速めるための4つの方法を紹介する。 1．試しながら学ぶ「テスト・
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