印刷する メールで送る テキスト HTML 電子書籍 PDF ダウンロード テキスト 電子書籍 PDF クリップした記事をMyページから読むことができます 長年の間に、私は困難な状況を切り抜け、自分の組織を成功に導くリーダーを多く見てきた。そして、よい技術がそうであるように、彼らのやり方は他の状況にあるリーダーたちも使うことができるものだということがわかった。 もしリーダーの技能が試される場に置かれたら、自分の管理スタイルのレパートリーに、次に挙げる実績ある戦略の1つ（あるいは1つ以上）を加えるといいだろう。 よきリーダーは、非常に冷静だ。本当に力を持った人たちは、落ち着いた空気を持っている。これは、周りにいる人たちをより理性的にし、組織が困難な場面にあっても精力的に活動させる。常に落ち着きを示すことだ。そのうちに、それが自然になるだろう。 必ず見かけよりも多くの時間があるということを知っ

前回までは、リーダーに求められるスタンスや行動について説明してきました。では、リーダーは具体的に「何を」「どのように」マネジメントしていけばいいのでしょうか。今回から、そのマネジメント領域について解説していきます。 リーダーがマネジメントしていくべき領域は、「環境マネジメント」「モチベーション」「ルール」「コミュニケーション」の4つに分類できます。まずはその概要をお話して、各論については次回以降に述べたいと思います。 領域1：「環境マネジメント」 リーダーは、外部環境（＝組織の外側）と内部環境（＝組織の内側）の結節点の役割を担います。 優れたリーダーは、内部環境である組織のメンバーや、外部環境である市場や顧客の状態を読み取り、その環境に適したリーダーシップを発揮しています。環境とリーダーシップは相互に影響しあう関係にあると言えるのです。 リーダーシップの成果は、最終的には外部環境からもたら

（ア） 見積もりのタイミング 1. 各タイミングの見積もりの目的 2. 入手すべき資料 （イ） 見積もりの書式 （ウ） WBSの作成 （エ） 見積もり手順 （オ） 見積もり手法 1. 一括請負 （1） 規模の見積もり方法 （2） 工数の見積もり方法 （3） バッファの取り方 2. 準委任 （1） 規模の見積もり方法 （2） 工数の見積もり方法 （3） バッファの取り方 （カ） 再見積もりタイミング （キ） 過去の経験からのアドバイス事項 1. 失敗事例 2. 成功事例 （ク） 付録（FP法、COCOMO、経験予測） A社ではこれまで、見積もり業務は営業マンが個人の経験を頼りに行っていましたが、精度向上のために一部ファンクションポイント法（FP法）を採用しました。しかし、ファンクションポイント法だけでは見積もりの現実的な妥当性を判断することができないため、経験的手法での見積もり結果と突き合わ

ソフトウェア開発チームを構成するメンバーは大きく2つの種類に分かれます。開発者とリーダーです。開発者にさまざまなスキルが必要なように、リーダーにもさまざまなスキルが必要です。多様なスキルの中で最も習得が難しいとされているのは、開発者と違う視点を持つことです。もし、（教科書どおりにやっているはずなのに）いまあなたがリーダーとしていま一つだと感じているのであれば、開発メンバーから、リーダーへの視点の切り替えが上手に行われていない可能性があります。 この連載を通じて私がお手伝いしたいのは、視点の切り替えです。切り替えというよりは、「もう1つの視点を持つ」といった方が適切かもしれません。メンバーとして、開発者としてプロジェクトチームに貢献してきたあなたが、リーダーとしてチームに貢献するために追加すべき視点を持つにはどうすればよいか？ 次の3つの切り口で説明していきたいと思います。 3つの切り口：「

株式会社プライド 執行役員 チーフ・システム・コンサルタント 大上 建（だいじょう たける）氏 前職で上流工程を担当する中、顧客の利用部門は必ずしも「開発すること」を望んでおらず、それを前提としないスタンスの方が良いコミュニケーションを得られることに気付き、「情報の経営への最適化」を模索することのできる場を求めてプライドに入社。株式会社プライドは、1975年に米国より社名と同名のシステム開発方法論の日本企業への導入を開始して以来、これまで140社余りの企業への導入支援を通じて、情報システム部門の独立自尊の努力を間近に見てきた。 会社の業務やプロジェクトの中で秀でた成果を上げる人がいますが、一般的な人と表面的に大きな差があるわけではありません。しかし、成果に違いがあるわけです。 どこが違うのかというと、各界有能者は、秀でた成果を上げる「ノウハウ」を持っているのです。短い言葉で表現され、絶大な

教訓を活用・蓄積するための仕組みづくりは，PMOの一番大きな組織貢献活動だと言っても過言ではない。前回は教訓の「活用」に焦点を当てたが，今回は教訓の「蓄積サイクル」にフォーカスする。どうすればこの蓄積サイクルを現場に定着させられるか，PMOの役割を考えてみたい。 後藤 年成 マネジメントソリューションズ マネージャー 初めに，前回の復習を簡単にしておきましょう。PMOはプロジェクト運営の中で，「良い失敗」から教訓を学び，「悪い失敗」を発生させないという重要な役割を担っています（詳細は第21回 プロジェクト運営の「失敗学」を参照）。この仕組みを図示したのが，以下の「教訓の活用と蓄積サイクル」です。（1）は教訓を活用するプロセス，（2）～（7）が教訓を蓄積するサイクルを表しています。 プロジェクトが始まるとまず，PMOは教訓のデータベースからリスクを抽出し，プロジェクト管理プロセスを改善するな