googleの開発プロセス - 森崎修司の「どうやってはかるの？」 [ITmedia オルタナティブ・ブログ]
昨日に続きますが、ディベロッパーサミットでgoogleの開発プロセスについて聴講してきました。Googleは一味異なるプロセスや組織をお持ちのようです。請負開発をされている方には新鮮なのではないでしょうか。工藤氏はGoogleのインフラ寄りの話、小松氏は開発プロセスの話で講演されていました。サービスインフラも開発プロセスも私にとっては身近な話ですが、ここでは、小松氏の講演について書こうと思います。講演では、極めて異例/エキセントリックというプロセスは話されていませんでしたが、以下は、特徴的と感じました。 異なる観点から複数のレビューを実施していること。いわゆるperspective-based readingを実施しているそうです。役割分担型レビュー（reviewというよりはおそらくinspection）で、セキュリティやユーザインタフェースの観点から見たデザイン/ソースコードの妥当性検証
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TOYOTAで考えた、見える化の本質 (arclamp.jp アークランプ)
arclamp.jp アークランプ ITアーキテクトが、ビジネス書とかデザインとか建築とかからシステム開発を妄想するブログ 昨日、ご縁があってTOYOTAでチーフエンジニアを務められていた方から、自動車の開発プロセスについてお聞きする機会に恵まれました。 まずTOYOTAにおけるチーフエンジニアという役割を理解しなくてはいけません。チーフエンジニアは、ある車を開発する場合のコンセプト作り、役員プレゼン、車体コンセプト設計、予算・原価管理、プロジェクトマネージメント、販促、マーケティングまでの全てに携わります。単純に「車を設計すればいい」というものではなく、車を作って売るというプロセスの全てに関係するというものです。 今回の講演ではプロセス全般についてざっくり触れていただくという内容でした。なおTOYOTAの取り組みについては非常に多くの本があるかと思いますので、見える化をキーワードにして
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（まとめ）
この連載を始めたのは、Waterfall 2006を見たから。ついカッとなって書いてしまった。今は反省している。この連載は体系的じゃないし、blog よりむしろ出版物の形で問うべき。何よりも、今週の睡眠時間を大幅に犠牲にしてきたので、眠くてたまらん。 …というわけで、ここでは総括＋補足して締める。 ウォーターフォール・モデルとは、プロジェクト構造化モデルと言い換えられる。その特徴として、以下のことが挙げられる。（その1） プロジェクトを構造化し、段階を踏んで要素成果物を構築する 次に、必要な要素成果物を適切なタイミングで持ち寄り、組み上げる 要素成果物を構築する工程はスパイラル・モデルを適用できる。しかし、組み上げる工程は逐次的であることが求められる プロジェクトを構造化することにより、プロジェクトを「見える化」できる。全体と部分、出来てるところと空白のところが分かる。未確定事項がオープン
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（その5）
ウォーターフォールの怨嗟の的になっているのは「ドキュメント」だろう。使うかどうかも分からぬような大量のドキュメントを書かされる。しかも顧客の一言で大幅に書き直しを命ぜられる。さもありなん。だが、ここでは、ウォーターフォール・モデルにおけるドキュメントの必要性を強調する。 ドキュメント＝契約書 なぜドキュメント化が嫌われるのか? SEの立場から言うと、ちゃんと検討していないまま、「とりあえず」ドキュメント化をさせられるから（結果、後から手直しが多発する）だろう。PGの立場からすると、理解してコードに落とすだけの内容を、なぜ語弊の出る日本語に書き直さなければならないか、疑問に思うだろう。 本当の問題はSE/PGがドキュメントを書いていること。あるいは、片手間にドキュメントを書いていることをなんとかすべき。本来なら専門部隊を準備するか、リソースを明示的に割り当て、執筆期間を設ける必要がある。 こ
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（その4）
決めるべき2つの日どり 二つ目の戦略。それは「日どり」だ。「あいまいな仕様」が"今は"決まってないことを顧客自身の口から言ってもらった後は、何月何日までに仕様凍結するかプロジェクト全体のスケジュールの中で顧客と決める。「仕様の再確認」ができていない以上、そいつができる日はいつなのかを決める。 こいつを最初に決める。ここを過ぎると挽回が不可能とうい点「ポイント・オブ・ノーリターン」を"今"決める。ここまでギッチリ動機づけしておけば、仕様凍結の最大の脅威「先送り」を回避できる。 あるいは、こっちの方がもっと重要なのだが、「仕様凍結を先送りしている事実」を共有できる。極端な話、仕様が凍結されていないのが問題なのではない。仕様が凍結されていないことが公になっていないまま、先へ進んでいるほうが深刻なり。 表向きは仕様は固まっているはずなので、顧客からは口頭や電話だけで「指示」がくる。当然、仕様書は書
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（その3）
ちょっと思い出して欲しい。次の弾丸が飛んでくるのはいつだろうか? 「すでに決まったはずではないか」 「そう読み取れるではないか」 「いまさら言われても困る」 よい子のみんなはもちろん分かってる。納品が間近に迫ってきたときだね。品質がアレなのか、そもそもマトモにできていないことが明らかになったか、トリガーは様々だけど、たいていはプロジェクトも終盤になってそんな弾丸が飛んでくる。 これは「仕様のあいまい性」を先送りしてきたツケだ。実はこの弾丸、プロジェクトを通じて3度発射する機会があるという。 1回目：顧客との契約時、仕様の確認をするとき 2回目：ベンダーと請負会社の契約直前に、請負会社から仕様の確認を求められ、顧客に問い合わせるとき 3回目：火ダルマになっていることが知れ渡り、顧客が乗り込んできて「こんなのを作れなんて言ってない」と言い放つとき .…にもかかわらず、3回目がほとんどだろ。この
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（その2）
ウォーターフォール・モデルとは一言で説明するなら、「プロジェクトの構造化」だ。逐次実行や先手管理、進捗の予実管理なんざ、特徴的だが本質ではない。それらはキチンと構造化された後に実現できる。プロジェクトの構造化をしないまま先手管理しようとするからおかしくなる。 プロジェクトの構造化はこうやる ウォーターフォールは逐次的な開発技法であり、ウォーターフォール全体として「分析>設計>製造>試験」とはならない。顧客受けしやすいようそんな絵を書くこともあるが、実質は異なる。 「すべきこと」単位に分解して、「すべきこと」同士の順序性を決めた後、「すべきこと」同士では逐次的な関係を守らせるようにすることが本当。 「すべきこと」の分け方は「分析」「設計」「製造」「試験」ではない。これらは分断するものではない。「なんちゃってウォーターフォール」をダメにしているのは、工程（＝フェーズ）ごとにチームを割り、それぞ
わたしが知らないスゴ本は、きっとあなたが読んでいる: ウォーターフォールはこう使え（その1）
ウォーターフォール・モデル悪玉論が幅を利かせている。一方でスパイラル・モデルやアジャイル・モデルがもてはやされている、銀の弾丸のごとく。 曰く、 この無駄な成果物を作らされているのはウォーターフォールだから あいまいな仕様と理不尽な要求に振り回されているのはウォーターフォールだから スケジュール後半になって追い立てられるのはウォーターフォールだから いつまでたっても品質が向上しないのはウォーターフォールだから 赤字プロジェクトが垂れ流されているのはウォーターフォールだから このプロジェクトがデスマってるのはウォーターフォールだから 偉大な（?）グルの尻馬に乗って叩く。まるでウォーターフォールという軛がボクの創造性と可能性をことごとくダメにしていると言わんばかりに。何かに責任転嫁して考えを止めるのは楽だけど、その「何か」が真の原因で無い限り、解決にはならない。 仕事ができないのは道具が悪いと
開発プロセスの功罪 - カレーなる辛口Javaな加齢日記
http://capsctrl.que.jp/kdmsnr/wiki/bliki/?Swebok に尽きるかな．ウォーターフォールモデルとかPMBOKとかCMMとかCMMIとかRUPとか，その手の「何とか標準」などは大抵は論外だ．そう言ったものが「役に立つ」「きっと適用できる」と主張する人達もたしかにいる．しかし面白いことに奇妙な偶然が見られるのだ．役に立つと主張する人はソフトウエア開発経験が全く，或いはほとんどなく，下手をすると"hello world"さえも書いたことが無い*1．逆に優れた開発者で役に立つと主張する人はまずいない．なんとも奇妙な偶然だ． 以前，とある企業の方々と話をしたが，彼らは興味深い意見の持ち主だった．書類重視でウォーターフォールモデル，低レベルプログラマの大量投入による大量生産．おそらくは『上流行程神話』の信奉者．品質もメンテナンス性も全てドキュメントでなんとかし
スクラム組んで開発しよう！ | オブジェクトの広場
今回の記事では, プロジェクト管理に特化したアジャイル開発手法であるスクラムの概要を説明します. また, スクラムによる開発が成功する理由を説明するための理論的なバックボーンとして引用されている知識創造プロセスやコンテキストの概要を紹介します. さらに, 20 名程度の中規模開発チームにおいてスクラムを適用し, 開発に成功した事例を紹介し, その中で知識創造プロセスやコンテキストが生まれたのか否かについて考察します. 1. スクラムとは 1.1 スクラムの価値と理論的な基盤 スクラム [1] は, Ken Schwaber と Mike Beedle によって考案されたアジャイル開発手法です. スクラムという開発方法論の名称は, ラグビーのスクラムにちなんで名づけられたそうです. スクラムは、Schwaber らがいくつかの失敗プロジェクトを立て直す経験を通じて生み出されたとされています.
Quick JUnit 0.0.4 のEclipse 3.0.xでの動作について, オレの考えた開発プロセス - 角谷HTML化計画(2005-05-02)
■1 Quick JUnit 0.0.4 のEclipse 3.0.xでの動作について 基本的には動作するのですが、3.0.x系では: 「テスティングペアを開くときにエディタを分割する」をオンにすると動かなくなる 複数のテスティングペアが存在する場合の切り替えが、マウスクリックでしか行えない という既知の問題があります。ご注意を。 「テスティングペアを開くときにエディタを分割する」は、masarlさんが「こんな余計な機能入れるんじゃなかったなあと後悔してるんですけど．」と言っていたこともあってか、0.1.0では無くなる予定です……というかmasarlさんがソースをリポジトリにimportした時点で既に無くなってました。 複数テスティングペア間の切り替えの問題は、0.1.0でFIXされています。 Quick JUnit 0.1.0のリリース時期について だいたいコードは動作確認できているので
＠IT：開発プロセス標準化への道（1）
この短期連載は、社内のソフトウェア開発プロセスの標準化に日夜取り組んでいるあなたにぜひとも知っていただきたいことをお伝えしていきます。理由は、それ（ソフトウェア開発プロセスの標準化）がうまくいっているという話を、少なくとも私はほとんど聞いたことがないからです。 標準化の目的 そもそもなぜ、開発プロセスの標準化に取り組むのでしょうか。ソフトウェア開発組織の使命は、顧客のビジネスの成功に対する貢献であると、わたしは考えています。そして、日々その貢献度を上げていかなければ競争を生き残れないと感じています。事実、多くの開発組織では、表現に違いはあるものの、同様の内容を自らの使命として掲げています。そして、貢献度を上げるための手段として、自身の開発力を高めていこうとしているのです。 開発力を高めるための手段としては、 特定の分野に特化する 開発期間の短縮 開発コストの削減 品質の向上 といったことが
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「現物主義」に基づいたソフトウェア開発手法