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日本に必要なのは、人口減少対策ではなく、教育投資の促進 --- 内藤 忍
今年3月に国土交通省が発表した分析は、日本のこれからに暗い影を落としています。 日本の約38万平方キロメートルの国土を１平方キロメートルごとに約38万ブロックに分け、それぞれの人口推移を計算してみる。すると、現状は約18万平方キロメートルに人が住んでいるが、2050年にはその2割で人がいなくなり、6割で人口が半分に減るという予測になりました。無人の地域は全体の約53％から約62％に広がる見通しです。 このように人口減少が、国民の高齢化、社会保障制度の脆弱化などにつながる大きな問題であることは、政府だけではなく国民の間でも認識されつつあります。 人口減少に対して、出生率を向上させる政策を立てたり、移民を受け入れることで人口増加につなげようという動きがありますが、果たして意味があるのでしょうか？ 出生率が上昇し、移民が増えて日本の人口が増えたからといって、現在の日本を取り巻く問題が解決するとは
少子化って問題ですか？
日本の人口が頭打ちになり、高齢者の割合が増えています。子供の数が減っているためです。そのため、年金破綻の可能性があり、日本経済への影響も懸念されています。しかし、少子化というものは本当に問題なのでしょうか？ 暮らしが豊かになると子供の数が減ってきます。日本でも戦前は子供がたくさんいました。私の父は５人兄弟で、母は１０人兄弟でした。 子供の死亡率が高いと子孫を残すために子供をたくさん産みます。それだけでなく、生活が貧しいと子供の数が増えます。農家では、子供が増えても食べるものにはそれほど困りません。子供は畑仕事において労働力になります。優秀な子供は、立身出世して親を助けてくれるかもしれません。最悪の場合は、娘を女衒に売ればお金が入ります。これが、貧しいときに子供をたくさん産んだ理由です。 豊かになってくると、子供は少なく産んで大切に育てようとします。教育費にお金がかかるようになり、たくさんの
日本を「捨てる会社」「捨てない会社」【第1部】わが社は日本の会社です世界一のトヨタはなぜ日本に残るのか（週刊現代） @gendai_biz
いまこそ問う、会社とは何か 利益のためなら、この国を捨てるのか それで幸せか 【第1部】わが社は日本の会社です 世界一のトヨタはなぜ日本に残るのか 経営とは、結局、道を選ぶことなのだろう。自らの想いを貫き、信じた道を突き進んでいく。葛藤、迷い、勇気。では、彼らはなぜ、その道を選んだのか。そこからニッポンの未来の姿が見えてきた。 一番大事なことは何か いまでも語り草になっている〝事件〟がある。 「トヨタは日本で生まれ育てられたグローバル企業であり、日本でのものづくりにこだわりたい」 2011年5月に開催された、トヨタ自動車の決算会見でのこと。社長の豊田章男氏が日本でのものづくりへのこだわりを語ると、その直後、横に座っていた財務担当副社長の小澤哲氏が次のように切り返した。 「日本でのものづくりは一企業の努力の限界を超えているのではないか。社長に進言せざるを得ない」 全国紙経済部記者が言う。 「
結婚は「認められる人」だけができる時代!?独身者が陥る“承認不安スパイラル”の正体
ロスジェネ世代(1981年生)の編集・ライター。フリーライター、編集プロダクション勤務を経て2008年より株式会社プレスラボを起ち上げる。著書に『エレベスト』（戎光祥出版）。web上のニュースサイト「下北沢経済新聞」編集長。「GetNavi」（学研）誌上で『コンビニ研究室』連載中。他に「日経トレンディネット」「COBS ONLINE」「R25」「サイゾー」など主にネット媒体で執筆中。起業したのは旺盛な独立心と言うよりも、むしろサラリーマンの職場における煩わしい人間関係から逃げるため。 ツイッター：@umeda_kazuhiko 認められたい私、認めてくれない社会～「承認不安時代」の生き方～ 「強迫観念にとらわれたかのようにメールの返信を急ぐ人」、「ランチを一緒に食べる友達がいないと思われるのがイヤで、トイレでご飯を食べる人」……。オジサンには一見不可解な現代の若者に特徴的なこれらの行動。こ
これからの日本に必要な「社会システム・デザイン」の考え方一覧｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
これからの日本に必要な「社会システム・デザイン」の考え方の記事一覧。
「社会システム・デザイン」とは何か | 政治・経済｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
原発、環境、医療、教育――いま私たちの周りには、大きくて複雑な問題が山積している。単純に白黒つくものではなく、そう簡単には解決できない。このまま見過せば、未来の世代に大きなツケを残すことになる。とはいえ、正しく取り組めば、筋道を見出していくことは可能だ。元マッキンゼー東京支社長であり、現在、東大エグゼクティブ・マネジメント・プログラム（EMP）で次世代リーダーを育成している横山禎徳氏が、これからの日本に必要な考え方を全8回にわたって連載する。 多くの読者にとっては｢社会｣も｢システム｣も｢デザイン｣も抽象的で何の実感もわかないし、あまり自分の生活には関係ない話に思えるかもしれない。しかし、我慢して最後まで読んでいただきたいと思う。なぜなら、この枠組みとアプローチを理解することで、世の中のいろいろな難しいことがもっと筋道の通った形で見えるようになるからである。これまでどのように考え、何をした
社長は単純でピュアがいい：日経ビジネスオンライン
日本人らしい、地に足の付いたリーダーシップで、会社を成長発展させている経営者には、何か共通点があるのではないか――。「現場力」の重要性を唱え、企業戦略やマネジメントに精通する遠藤功・早稲田大学ビジネススクール教授（ローランドベルガー会長）が、いま注目の日本人リーダーに迫る。 対談の1人目は、良品計画の金井政明社長。「無印良品（MUJI）」を展開する同社はこのところ好業績を続け、前期は最高益を更新した。中国などへの海外展開も加速中だ。 遠藤：経営者のリーダーシップというと、ジャック・ウェルチはこうしたとか、スティーブ・ジョブズはこうだったとか、海外のリーダーが借り物として入ってくるばかりです。そういう事例も参考になりますが、本当に日本人に合うリーダー像かというと、今ひとつピンとこない。 あるいは、日本で名前が挙がるリーダーというと、孫正義さんとか、柳井正さんとか、だいたい決まっている。彼らは
日本企業でPDCAサイクルが機能しない訳
今日は日本の会社で提唱されるPDCAについて、普段私が疑問に思うことを 漫画にしてみました。これもパワハラの遠因になってんじゃね？とも思ってます。 私のいた会社では上層部が「PDCAだ！」などと、ほざいてましたが漫画の様に Planは現場の情報を無視した上層部の希望的観測により立案され Doに至っては既存の組織にPlanを丸投げし「なんとかしろ」と言うだけで 戦略の提案も、人員の再配置、最適化はありませんでした。 次のステップであるCheckにより上記問題は洗い出されるはずであり 目標が未達なのは、①Planに問題がある or ②Doに問題がある のどちらかです。 しかしPlanに問題あると結論を出せば、上層部を批判することになり その責任は曖昧にされDoへ責任転嫁されるのです。 そして最後のCheck段階では「猛省しております！次は頑張ります！」などという、 具体案無き精神論を吐いて次の
新渡戸稲造著・武士道の要点整理 - tetsudaブログ「どっぷり！奈良漬」
新渡戸稲造著“BUSHIDO,THE SOUL OF JAPAN”は英語で書かれ、明治32（1899）年にアメリカで出版された。その後、日本語はもちろん、ドイツ語、フランス語はじめ様々な言語に翻訳され、今も読み継がれている。 「新渡戸（1862-1933）は、武士道の淵源（えんげん）・特質、民衆への感化を考察し、武士道がいかにして日本の精神的土壌に開花結実したかを説き明かす」（岩波文庫版『武士道』のカバー解説より） 近年この本は、映画「ラストサムライ」の公開とともに脚光を浴びた。その後、ベストセラー『国家の品格』（藤原正彦著）が本書を引いて「情緒を育む精神の形として『武士道精神』を復活すべき、と20年以上前から考えています」等々と書いたことから、今も書店に平積みされ売れ続けている。 ※参考：共感・同感！『国家の品格』（当ブログ内） http://blog.goo.ne.jp/tetsuda
『ワーク・シフト』著者から日本のY世代へ「視野を広げ、発言し、行動せよ」
先月来日した『ワーク・シフト』著者、リンダ・グラットン教授が日本で最も頻繁に受けた質問は、「日本はどうしたらいいですか？」「私たちはこれからどうしたらいいですか？」だった。グラットン教授は困惑気味に言った。「こんなに自分たち自身の未来について外国からきた人に尋ねるのは日本人だけではないかしら」。そんな私たちの姿は、親に頼りきりの子どものように見えたようだ。『ワーク・シフト』には、変わりゆく世界のなかでなすすべもなく「漫然と迎える未来」と、ある覚悟をもって積極的に選び取っていく「主体的に築く未来」の対比を生々しく描いている。日本人が「主体的に築く未来」を目指すために必要なのは、誰かに答えを与えてもらうことではなく、自ら考えること――グラットン先生から日本の若い人へのメッセージである。 受け身の子どもから、自立した大人へ 『ワーク・シフト』は2012年8月に日本で翻訳出版され、ビジネス書のベス
オーバースペックの本質 - Chikirinの日記
先日、「なぜ日本はこんなにオーバースペックなのか？」と書きました。国民性を含め複合的な要因があるのでしょうが、一番大きな理由は「イノベーションが起こせないから、オーバースペックに陥っている」ということでしょう。 下記の図をご覧ください。 “商品A”が発売された最初の時点（左下の起点）では、技術は未熟で不良品も多く、故障率も高い不安定な商品です。 それが何年も売れ続けているうちにどんどん改善され、最終的にはほとんど壊れない商品になります。たとえばテレビは今やほとんど故障しませんよね。技術的に安定し、かつ、消費者が求める機能は全部装備されています。この改善が赤の実線です。 その後もこの企業が商品Aしかもっていないと、（クリーム色の）“オーバースペックゾーン”に入り込んでしまいます。求められている以上に品質を向上し（＝その商品を50年使う人はほとんどいないのに、50年壊れない部品を使うなど）、お
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