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ベンチャー企業のビジネスプラン
ここのところ、エンジェル投資家としてベンチャー企業のビジネスプランのプレゼンを聞く機会がたくさんある。そんな中から記憶に残ったものを簡単に紹介する（【】内は私の意見）。 ・牛の胃袋の中に入れておいて牛の健康状態を測定した上で無線でサーバーに送り、どの牛が病気かを牧場主に知らせるデバイス【テクノロジーは面白いのだが、つい半年前までは人間向けの応用がビジネスになると主張していた点がいまいち。ビジネスモデルがころころと変わるのわは良くないサイン】 ・家のリモデルに関するさまざまな情報を共有するソシアル・ネットワークサービス【サイトは完成しているがまだリリースしていないとのこと。サービスをリリースして、少しは人が集まることを証明してから資金集めをすべき。チープ革命の時代なんだからまずは証明して欲しい】 ・（リアルの）ソシアルネットワーグ型のネイル・サロン。すでに一号店は単体で黒字化しており、ビジネ
いやな予感の伝えかた - レジデント初期研修用資料
レジデント初期研修用資料 引っ越し前の旧blogです。新しいアドレスは http://medt00lz.s59.xrea.com/wp/ になります 集中治療室の仕事というのは、人間と機械との共同作業。 集中治療室の患者さんは、体中センサーだらけになってベッドに横になる。 患者さんは意識がなかったり、呼吸器につながれて鎮静されていたり。 体中電線だらけ、機械だらけ。診察もろくにできない。 集中治療室では、センサーが伝えてくれる数字の情報が頼り。 リアルタイムで変化する数字をモニター画面で追っかけながら、薬を調節したり、 人工呼吸器を調節したり。 「数字だけ見て何かするだけなら、この仕事は、完全に自動化できるんじゃないのか?」 みんな一度は考える。実際、インテリジェントICU の実験は論文になっているし、 人工呼吸器制御のインテリジェント化はもう実用にもなっている。 個人的には、これは絶対使
Geekなぺーじ：成功している中小企業が持つ5つの要素
「Five Secrets of High Performing Organizations」という報告書(PDF)が公開されていました。 この報告書はアメリカで10～100人規模の企業300社以上を調査して、成功している企業が持つ要素を5つにまとめています。 さらに、それぞれの要素を実現するためにはどのような努力をすれば良いかを解説してありました。 面白かったので要約してみました。 かなり意訳気味です。 誤訳や勘違いなどがある可能性があるので、詳細は原文をご覧下さい。 効率良く成果を出しているスモールビジネス(small business)は以下の5つの特徴を持ちます。 強いリーダーシップ 質の高い人材を引き付け、確保する能力 計画性 戦略的に技術を利用する能力 外部機関との連携 1. 強いリーダーシップ 調査の結果、最も大きな要素はリーダーシップを取るシニアの実力でした。 ある経営者は
The Hacker FAQ 日本語訳 管理職のためのハッカーＦＡＱ
以下の文章は、Peter Seebach による The Hacker FAQ の日本語訳である（10月30日：バージョン 0.05 改版に追従）。 「Hacker FAQ」と題されているが、ハッカーワナビーのための FAQ ではなく、飽くまでハッカーの習性が理解できない管理職を想定されたものであり（その旨を邦題に付け加えた）、FAQ というよりも殆どお悩み相談的内容になっているところに、洋の東西を問わず管理職の悲哀を感じさせる。 また、同じ著者による本文の続編となる The Manager FAQ（日本語訳：ハッカーのための管理職 FAQ）や、長松昭氏による、本文書のシニカルかつ非常に愉快なパロディである、ハッカーのための管理職 FAQ がありますのでそちらもご一読ください。 本翻訳文書については、以下の方々にご教示を頂きました。ありがとうございました。 Shiro Kawai さん：全
起業家 - jkondoの日記
近く独立して事業を始めようとしているという若い方とお話をした。自分がどうこう言えるような事はまだできていないと思うが、それでも何かお互い刺激を与えられればと思いお会いしてみた。 お話をしていると、それでも7年間会社をやっているうちに、昔はまったく見えなかったものが少しは見えるようになったんだなと思う事ができて嬉しかった。 その方は、会社の組織の作り方や就業規則などについて詳しく聞きたがっていたのだが、まだ社員もいない状態で心配すべきなのは、どうやってビジネスを立ち上げるかであるし、少人数のうちは規則なんかよりも言葉の方がずっと重要だと話した。最初は就業規則なんて標準的なものにしておけば良いし、規則の中に事細かに休日の規定が書いてあったりするよりも、大変そうな社員に「今日は休め」と言ったり、時間外でも頑張った社員に「頑張った」と労ってあげる方がずっと重要だと思う。そうやって声をかける事ができ
フリーランスが請けたくないプロジェクトの特徴:Geekなぺーじ
「7 Signs Your Project Will Never Make it to Production」 という記事がありました。 フリーランスとして働いている著者が、プロダクトとして発表されるに至らないプロジェクトの特徴を述べています。 このような特徴を持つプロジェクトに参加しても、自身のポートフォリオに新しい製品を追加する事はできないそうです。 面白かったので要約してみました。 全てにおいて真であるとは思いませんが、何と無くありそうな話だと思いました。 1. クライアント側でUIモックアップを制作したことが無い クライアントは自分が何を制作したいのかを良くわかっていません。 2. クライアントは、ドキュメントではなく電話越しに内容を伝えようとする かなり危険な状態です。 何らかのドキュメンテーションが出来上がるまでは仕事を請けるべきではありません。 3. クライアントの個人的欲求
日本のVCが嫌いなら、向こうで起業すりゃいいじゃねえか。帰ってくんなバカ!! - 消毒しましょ!
先日のエントリもそうだけど、常々不思議に思っていたことがある。それは、なんだってろくに日本語も書けねえバカがわざわざ文章で自分を表現するblogという媒体を使って自らのバカを世間に晒すのか、ということだ。この文章はエントリとしては少し長めではあるものの、一般の論文やエッセイに比べればごく短い部類に属する。それにも拘らず論旨は破綻しているわ矛盾だらけだわ、酷いもんだ。生産性の話を持ち出しておいて、それが何故か兵站の話に変わるのだが、物流と資金調達の違いが分からないのか、よくあるVCへの恨み節へと移行してしまう。このテの話は定期的に吐き出されては消えるGeek特有の愚痴であって、こんなものが何かの解決となった試しはない。TheFunded.comにでも投稿すりゃいいのだ。まとめると、散々アメリカのVCさまはグレイトと持ち上げながら、生産性が低いから日本に帰るという、わけの分からない話。間接金融
御社の社内報、外部に配れますか？──リクルート社内報のDNA
事業部制が進むほど、企業の情報共有には社内報的なメディアが必要。しかし誰のための社内報か？ を考えないと意義のないものに。ナナ・コーポレート・コミュニケーション10周年記念セミナーにて、リクルート創業者の江副浩正氏が語った。 多くの会社が“事業部制”をとり、小部門ごとに損益を見るようになった昨今。リクルートでは、早くから分社経営を進めプロフィットセンター制（利益に責任を持つ組織）をとってきた。今日では「1000社くらいがリクルートの中にある」（リクルート創業者の江副浩正氏）という状況だ。 リクルートの強みでもあるプロフィットセンター制だが、そこにあるコミュニケーション上の問題点とはなんだったのか。 リクルートで社内報「かもめ」の編集長を長年務めた福西七重氏が設立したナナ・コーポレート・コミュニケーション。同社10周年記念セミナーで、江副浩正氏がリクルートのDNAについて講演した。 「そうす
安藤百福、逝く: 極東ブログ
安藤百福が五日亡くなった。九六歳。天命とも言うべきかもしれないが、死に際して心筋梗塞で苦しくなかっただろうか。チキンラーメンの開発者であり、カップヌードル開発の事実上の総指揮者でもある。近年の連ドラ「てるてる家族」やプロジェクトＸ「魔法のラーメン 82億食の奇跡」などで生前から伝説化が進んでいた。確かに日本的な苦労とジャパニーズ・ドリームを実現したような人生である。が、日経新聞に掲載されていた「私の履歴書」の書籍化「魔法のラーメン発明物語」（参照）を読み返すと、そうしたわかりやすいグレートマン伝説とは少し違う、昭和史を体現した興味深い人物が浮かび上がってくる。 安藤が伝説のチキンラーメンの開発に取り組んだのは私が生まれた年、昭和三二年のようだ。その時、彼は四七歳。翌年開発に成功する。ざっくり見て、安藤百福の今日の栄光のスタートは五〇歳であった。顧みて四九歳の自分には人生をやり直してチャレン
ITベンチャーが守るべき7ヶ条
ボストンで行われている TiECON East 2006 というカンファレンスで、"Future of Software"というパネルディスカッションが行われ、そこで「ITベンチャーが守るべき7ヶ条」なるものが提言されたそうです： ■ Kleiner Perkins 7 rules for software start-ups (Don Dodge on the Next Big Thing) ベンチャーキャピタルの Kleiner Perkins のパートナー、Ajit Nazre 氏の意見とのこと。7ヶ条を翻訳してみるとこんな感じ： ユーザーがすぐに価値を手にできるようにせよ -- 初めて使った瞬間から、何か問題が解決できたり、価値が実現されるようにしなければならない。 クチコミを利用しろ -- プッシュ型ではなく、プル型で利用者を増やせ。営業部隊は必要ない。 追加で必要なIT技術（ソ
グリー、田中社長のSNS式起業の方法 - CNET Japan
GREEといえば、mixiと並ぶ二大ソーシャルネットワークサービス（SNS）だ。日本のSNSブームは、Googleの運営するOrkutがきっかけだが、日本人のユーザー数でOrkutを最初に抜いたのがGREEだと言われている。 GREEは当時、楽天の社員だった田中良和氏が1人で開発し、運営していた。その後GREEは2004年12月に法人化したが、2005年10月に法人化して以来初めて大幅なリニューアルを実施するとともに、アルファ版からベータ版への移行を発表した（関連記事）。 現在、GREEのページビューは1日250万程度で、ユーザー数は約24万人だ。ライバルのmixiは、2005年8月にユーザー数100万人を突破しているが、GREEでもリニューアルを機にサービスを拡充させる考えだ。グリーの代表取締役社長である田中良和氏に、法人化から現在までの活動と今後の事業展開について聞いた。 --グリー法
不機嫌な日本全国コストセンター化（その１） - michikaifu’s diary
日経ビジネスに連載している、糸井重里さんの話が面白い！ http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20071023/138300/ http://business.nikkeibp.co.jp/article/life/20071031/139184/ やたらなんでも管理することが正義になって、誰もリスクをとらなくなってしまっている、というお話。確かにそうだなぁー、と思う。シリコンバレーではSOX法のせいでベンチャーがIPOできなくなっているとか、子供の遊び場でもスポーツの試合でも、訴訟リスクが怖くてなんでもかんでも事前に「訴訟しません」という書類にサインさせられるとか、当地でも似たようなことは多い。 でも、この「不機嫌」な閉塞感は、日本のほうが強いような気がする。なんでかな、と考えると、英語でいう「upward potential」（上昇する
「技術を極めれば、新しいものが生まれる」――26歳社長、世界を目指す
鉄道模型のブログコミュニティー「トレイン・トレイン」、ケータイ小説でノベルゲームを作成・投稿できる「ノベつく」――ちょっと変わったネットサービスを、「アシアル」（Asial）という耳慣れないベンチャー企業が、3月に始めた。 「“ガツガツ”新しいサービスを公開していく」と意気込むのは、社長の田中正裕さん（26）。起業したのは2002年、東京大学の3年生の時だ。アジア（Asia）のリーダー（Leader）に――社名にはそんな思いを込めた。 PHP専門ベンチャーとしてこれまで、PHPを活用したシステム開発や、PHP関連の書籍翻訳を手がけてきた。そして今春新たに、ネットサービスに本格参入した。社員は現在16人。うち14人は技術者だ。 「YouTubeやFlickrのように、数人がほんの数カ月で開発したサービスが世界的なサービスになる。自分たちでも同じようなことができるんじゃないか」と、若き社長は言
やねうらお―よっちゃんイカを買いに行ったついでに保険料を支払う男 - ヘッドハンティングについてあなたが注意すべきたった一つのこと
ときどき、あなたをヘッドハンティングしたいと言う電話が会社に掛かってこないだろうか？ あの電話は一体、何なのだろうか？ 以下、種明かし。 企業によっては人事部自体をアウトソーシングすることがある。求人を出して人選するだけでもそれなりにノウハウというものがあって、(設立後の)日の浅い会社がやるには難しいからである。 このアウトソーシングをされる側に立って考えてみよう。お金をもらっている以上、誰か人を連れてこないといけない。(人を連れてきた)実績を出さないわけには契約を打ち切られてしまうからである。もちろん、テキトーに人を選ぶわけにもいかない。テキトーに選んでしまうと、連れてきた人がそのあと会社で成果を出せず、その結果、人事の責任にされかねない。しかし、まずは、連れてくるところからである。 そこで、どうやって連れてくるかと言うと何らかの名簿を頼りに連れてくるのだが、せめて同じ業界で実績を出して
なぜ日本企業による米国企業の買収がしばしば失敗に終わるのか
日本で「会社は１００％株主のもの」と言い切ってしまうと、「従業員はどうするんだ？」「社会的責任は？」という話になるが、それとこれとは話が別、というのが多くのアメリカ人の考え方である。「会社は１００％株主のもの」と割り切った上で、それぞれが「自分の時間」と「会社の与えてくれるもの」を天秤にかけて、「今の会社に残るべきか、別の会社に移るべきか」を毎年とは言わずとも少なくとも２～３年に一回は真剣に考える、というのは彼らにとってごく当たり前のことである。優秀であればあるほどこの傾向が強い。 アメリカで会社を経営する時に一番難しいのは、そんな環境でどうやって優秀な人たちを会社に雇い、かつ、会社のために一生懸命働いてもらうか、である。給料をたくさん払って繋ぎ止めるというのももちろん一つの方法だが、よほど儲かっている会社でなければそんな方法では経営が成り立たないし、へたをすると仕事もしない単なる給料泥棒
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社員どうしでボーナスを計算する その2 - jkondoの日記
昨日のエントリー、社員どうしでボーナスを計算するが思いのほか反響があったので、はてなで実践した例についてもう少し詳しくご紹介しておこうと思います。 まず、今回の試みについては「基本○ヶ月分」と決まっている通常のボーナスではない、業績連動部分のボーナスについて行いました。ですので、個別の面談で決定した基本報酬額のプラスアルファの部分について行った、という経緯があります。相互評価方式を採用したのは今年が初めてだったわけですが、最初の取り組みでありどんな結果になるか分からない、という部分もあったため基本的な報酬額の部分には踏み込んではいません。 さらに、集計して算出された結果を見ながら取締役会で調整を行って最終的な支給額を決定する、という前提の下で実施しました。 実際の評価に使った各社員用の評価シートと、集計プログラムを公開しておきます。（同様の取り組みを行われる方はどうぞご自由にお使いください
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あふれる渋谷系男、足りない人材 - 経営者倶楽部
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