真髄を語る 経営者がITを理解できない本当の理由
佐藤正史 氏 JTB情報システム 代表取締役社長 当サイトにおいて、企業情報システムにかかわってきたベテランが引退する、いわゆる「2007年問題」について色々な議論がされております。私は1971年にJTBに入社して以来、ほぼ一貫して情報システムの仕事に従事してきました。私が情報システムに関係してきた期間は、日本における約40年の企業情報システムの歴史と概ね重なっております。 2001年から取締役（情報システム担当）として、CIO（最高情報責任者）の仕事をし、現在はJTBの情報システム関連会社の社長を務めています。おそらく、あと数年で2007年問題の一方の主役として、この舞台を去ることになるでしょう。まもなく企業人生を終えようとする一介のシステム屋ではありますが、ぜひとも多くの方に申し上げたいことがあり、この場を借りて思うところを綴ってみます。 私は今、日本のITを巡る状況に大変な危機感
リーダーになるための11の重要な条件 (手帳2.0)
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日本のIT会社の海外進出が失敗する理由。 : ひろゆき＠オープンSNS
【教えてくん】コミュニティーなのです。 なんかニュースとかあったらここに書こうかと思ってますよ。とりあえず、おいらのブログ 日本のIT会社の海外進出が失敗する理由。 : ひろゆき＠オープンSNS ひろゆき＠オープンSNS (ひろゆき＠オープンSNS) 投稿者, @ 2008-02-18 04:36:00 日本のIT会社の海外進出が失敗する理由。 ITの会社にとって、海外進出というのは、 たった１クリック先のことなので、 身近なはずなんですけど、なぜか上手くいかないことのほうが 多いんですよね。 ってなわけで、ちょいとまとめてみました。 海外進出が成功した時のメリット。 ・市場が増えるので売り上げが増える ・会社のブランド価値があがる ・非日本語圏の人材が使える まぁ、だいたい良いこと尽くめなように見えるのですが、 従業員にとってのデメリットが見過ごされがちな気がするんですね。 「非日本語圏
ソニーの「イノベーションのジレンマ」について一言
私の書物「おもてなしの経営学」についてのさまざまなフィードバックはポジティブなものもネガティブなものもとても良い勉強になるので全部読ませていただいているつもりだが、以下の二つに関しては、少し誤解があるようなので一言書いておこうと思う。 何故SONYの経営はiPodを創れなかったか - 雑種路線でいこう 「おもてなしの経営学」：ソニーのエンジニアの名誉のために一言 ([の] のまのしわざ) 私の本のごく一部、それも梅田氏とのの対談における「ギークとスーツ」の話題の前フリとして「ギークとスーツのすれちがい」「技術と経営の両方が分かる人が少ない」ことの例として語った言葉だけを取り上げて、あたかも私が「ソニーにiPod+iTunes+iTunes storeが作れなかったのはエンジニアが悪い」と決めつけているかのように誤解をされてしまっているのが私としてはとても残念。 せっかく私の本を読んでいただ
人間関係によって生産性は上がりもすれば下がりもする
本当は、昨日書こうと思ってたんだけど、ダラダラしてたんで、今日になってしまったお話なんだけどね。 というわけで、今日は、「豚もおだてりゃ木に登る」ならぬ「人をおだてると生産性が上がる」というお話ね。それと、人間関係が組織の基本という当たり前の話。まぁ、物凄く噛み砕いた話で、大まかな言い方だし、当たり前の話というか。 Life is beautiful: なぜ日本企業による米国企業の買収がしばしば失敗に終わるのか 実は、この中嶋さんのエントリを読んだ時に、書こうと思っていた話なんだけど、何か、だらだらしてしまい、あとであとで思っているうちに、 電通「鬼十則」、そして電通「裏十則」 - GIGAZINE ギガジンで、こんな話がでて、そうそうこれこれと思っていたら、 小野和俊のブログ:IT業界の大企業での生々しい話を5つほど 小野さんのブログでも、こんな話が出て、そんでもって、 My Life
人月を超えるということ
人月というのは文字通り働いた時間に応じて請求が行われるというもの。ブルーカラー的な労働をしている限りは人月で働くことは正当なわけです。 「作らない」という視点 人月を超えるためには時間に関係なく圧倒的な成果を挙げる方法を見つけなくてはいけません。でも、圧倒的に生産性をあげるという視点ではだめ。生産性を上げているというのは、あるプロセスの作業効率をあげて時間を短くしているに過ぎないので時間給の罠からは逃げられない。ありがちな話として3ヶ月かかるAさんよりも、2人月でできるBさんのほうが実入りが少ない。 では、どうするかというと「作らない」という視点になる必要性があります。作らないというのどういうことかというと「作ったものをいかに使いまわせすか」か「いかに他人に作ってもらうか」ということです。 作ったものをいかに使いまわせすか＝レバレッジを効かす 使いまわすというのはレバレッジ（てこ）を効
部下と張り合うようでは上司失格：日経ビジネスオンライン
日本企業で成果主義型の人事評価制度の導入が進んだ結果、多くの管理職が自身の個人業績の向上と部下の管理・育成を同時にこなす「プレーイングマネジャー」であることを求められるようになっている。 しかし、2つの異なる役割を両立できず、業績の達成を優先して部下の管理・育成を疎かにしてしまうことが少なくない。その結果、部署全体の業績が低下してしまうという悪循環に陥っている。 このジレンマを克服するにはどうすべきなのか。同じ問題にいち早く直面した米国で管理職のあり方を研究しているリンダ・ヒル教授に問題解決への方策を語ってもらった。 「プレーイングマネジャー」の役割を求められている管理職のことを米国では「プロデューサー兼マネジャー」と呼んでいます。それは誰にとっても難しい役回りです。 何年か前に管理職にプレーヤーとしての役割を断念させた方がいいのか、それとも続けさせた方がいいのかを調査したことがあります。
Web 2.0、ベンチャーキャピタルを悩ませる理由
Web 2.0と呼ばれるユーザー主導のインターネットに出資しようと投資家たちは必死だが、これらの企業はそのような資金を必要としていないという。 英国で現地時間2月20日に開催された「UK Technology Innovation ＆ Growth Forum」では、注目が高まるWeb 2.0から利益を得る方法を模索するベンチャーキャピタル（VC）の姿が浮き彫りとなった。 Arma PartnersのパートナーであるVictor Basta氏によると、今日のユーザー主導型インターネットサービスになんとか投資しようと、投資家は悪戦苦闘しているという。 「VCはWeb 2.0に悩まされている。というのも、Web 2.0企業は最初から利益を出しているので、投資のしようがないのだ。VC側はWeb 2.0企業に投資しようと必死だが、企業側は投資を受ける必要がない」（Basta氏） 1990年代のドッ
雑誌『プレジデント』の公式サイト：PRESIDENT Online - PRESIDENT
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