ゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）は日本企業が生き残るためのお手本 | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くのビジネスパーソンに読んで頂きたいゼネラル・エレクトリック（ＧＥ）の前ＣＥＯ兼会長のジェフリー・イメルト氏の手記。日本企業が生き残るためにどう行動すべきか、の指針になります。『DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー』12月号は「ＧＥ：変わり続ける経営」を特集しました。 ジェフリー・イメルト氏の 苦悩と失敗談を交えた肉声 今号は特集の1番目、ＧＥの前ＣＥＯ兼会長ジェフリー・イメルト氏の手記が圧巻です（すべての掲載論考がお薦めなのですが）。在任16年間における意思決定の過程とその理由、そこから得た教訓が、苦悩と失敗談を交えた肉声として表されています。 翻訳が出来上がった第1稿から10回以上読み返していますが、都度、新たな発見があります。前回読んだ時とは違う文に、価値を見出すのです。イメルト氏が実行したことを端的に書いているのは、手記の1ぺージ目の第3段落です。引用します。 「ＧＥは過
「タイムボクシング」を実践して生産性を向上させる 仕事はタスクではなくカレンダーで管理せよ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
仕事の進捗を「やることリスト」で管理している人は多いだろう。だが、そこには時間の概念が乏しいので、選択肢の多さに圧倒されたり、緊急性のないタスクを先送りしたりしてしまい、生産性が上がりにくい。筆者は、そうした課題を解決するために「タイムボクシング」を実践し、タスクではなくカレンダーによるプロジェクト管理を推奨する。本稿では、タイムボクシングの5つのメリットを提示する。 私は5年前、カレンダーに「やることリスト」を組み入れるべきだという、ダニエル・マーコビッツの論考を読んだ。それ以来、私の生産性は少なくとも倍になった。 きわめて重要な（少なくとも私にとって）この記事は、「やることリスト」にまつわる5つの問題を述べていた。 第1に、あまりにも多くの選択肢に我々は圧倒されてしまうこと。第2に、どうしても簡単に終えられるシンプルなタスクから手をつけてしまうこと。第3に、たとえば学習の時間を確保して
カルビーはどうやって儲かる会社に変わったか カルビー松本晃会長兼CEOインタビュー（前編） | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
ジョンソン・エンド・ジョンソン日本法人の社長を務めていた松本晃氏が、カルビーの会長兼CEOに就任したのは、2009年のこと。当時、カルビーは国内需要の頭打ちとも重なり、成長の踊り場ともいえる状況にあった。ところが以後、カルビーは大きく業績を伸ばす。とりわけ注目すべきは、１％台だった営業利益率が今や10％に迫っていることだ。カルビーに何が起きたのか。「儲かる会社」へと変貌を遂げた、松本氏の改革に迫る（全2回）。 難しいことはやっていない。儲けるための仕組みをつくっただけ ――カルビーの営業利益率はかつて１％台でした。今や10％に迫る勢いですが、なぜカルビーは儲かっていなかったのでしょうか。また、どう変えていかれたのでしょうか。 単に儲け方が下手だっただけです。会社が儲かるには、基本的には3つの要素があります。「商品の品質」「コストの安さ」「供給体制」です。カルビーは1番目と3番目はよくできて
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