「経営はアートだ」にしっくりこない、構造的思考が得意な人向けの説明｜柴田史郎
「概念設計と詳細設計は違うよ」 「概念設計で着目する場所は、不確実性(実装の不確実性と、マーケット評価の不確実性がある)が最も高い場所だよ」 「概念設計をやってる場で、詳細設計の話をされても困る」 という感じで自分の中では落とし込めたhttps://t.co/OlBZIwcs3R — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 「アート」と「構造」という対立軸はミスリードで、 「概念設計」と「詳細設計」なんだわコレ 詳細設計しかやってなくて、概念設計の経験が無い人には、概念設計は自分にはよく分からないアートに見えてしまう、という話 — ところてん (@tokoroten) October 3, 2022 以下、本題です。 社長が担当する重点プロジェクト。途中経過の内容がしょぼすぎたこれが考えたきっかけ。がっかりする内容だった。 ・事業が目指す将来像との接続が説明さ
その問題を解決できる人はいるけど、別のことに時間を使うだろう｜柴田史郎
こう思うことが増えたので、以下の図で考えてみる。 ・問題を抱える当事者からみたその問題の重要性 ・その問題を解決する難しさ ・その問題を解決できる能力を持った人からみた「解決したいと思う魅力」 この3つの軸をつくり「高〜低」で分類してみる。 今回考えたいパターン：困ってるのはわかる。問題は複雑で、協力してくれる人を見つけるのが難しそう問題を抱える当事者や関係者の変容が必要だが、専門家に外注して解決しようとしている問題を2種類に分けてみる。 知識や技術など、既存の方法で解決できる問題を「技術的問題」と呼ぶ。一方、そのような既存の知識では解決できないのは、人と人、組織と組織の関係性の中で生じる「やっかいな問題」だ。これを「適応課題」と呼ぶ。 『他者と働く』――「話の分からない相手」との溝を乗り越え、組織を変えるために問題を抱える当事者は、「技術的課題」として誰か詳しい人にアウトソーシングして解
わかりやすい説明をすると「結論を理解する労力」が「その結論を導き出した労力」と誤解されるときがある｜柴田史郎
まとめ ・かなりの人が「結論をわかりやすく説明したときの論理」と「その結論を試行錯誤して見つけるときの論理」を明確に分けてない気がする ・だから簡単に理解できると、簡単に生み出した答えと勘違いする ・単に結論を理解してほしいときは、わかりやすい説明だけでよい ・相手に今後自分と同じように試行錯誤してほしい時は、わかりやすい説明に加えて、試行錯誤も伝える ※追記:私も今まで分けて考えてなかった。だから気づきとして書いてみた。「かなりの人」かどうかは私の印象でしかないのに決めつけました！すみません！ 結論の背景や試行錯誤をどこまで相手に伝えるか、ずっとわからなかった基本私は余計なことを説明しがちだ。だから仕事中はできるだけ情報を省いて説明する。相手の反応を見る限りそれでちょうどいい感じがする。でも、本音では「省かない方が面白いんだけどなー」とずっと思っている。なぜ省かない方が面白いのかをこれか
「勝手に学ぶ人」と「期待されて学ぶ人」の差が埋められない｜柴田史郎
ここ1年ぐらい感じていた「学びに関する格差」の話を書く。 最初にまとめ・勝手に学ぶ人は、自分の周囲にある「学びに使えそうな仕事」を探して自分の仕事にすることを繰り返す ・期待されて学ぶ人は、上司とかの期待に応えて新しいことを学ぶ ・「勝手に学ぶ人のスピード」＞「期待されて学ぶ人のスピード」なので、格差が開いていく ・「早く行きたければ一人で行け、遠くへ行きたければみんなで行け」が実現できない ・勝手に学ぶ人を止める理由も見つからない ・困ったなあ（解決策わからない） では詳細を書いていく。 勝手に学ぶ人：自分の周辺にある「誰も手をつけてない仕事」を発見し、自分の学びに利用するそれぞれが自分の担当範囲の仕事をしているとする。 それぞれが自分の担当範囲の仕事をしている勝手に学ぶ人は、「誰も手をつけてない」かつ「自分の学びになりそうな」仕事を自ら発見して、自分の仕事として取り組む。 勝手に学ぶ人
面白い会社にはサブカルチャーがある｜柴田史郎
柴田(@4bata)です。書籍「遊ばせる技術 チームの成果をワンランクあげる仕組み」より。 「よい会社」 = 「単一の強い企業文化」と思い込んでいた私はそれが前提になっていた。こういうイメージ。 「メインカルチャー」と「サブカルチャー」実際には、メインとサブにわかれている。サブカルチャーにも分類がある。 企業内サブカルチャーの分類 ・強化型･･･メインカルチャーの特徴を強化する ・共存型･･･メインカルチャーと異なる特性を持っているが、特にポジティブ、ネガティブ、いずれの影響も生み出さない ・カウンター型･･･メインカルチャーが支持する価値を否定する 書籍「遊ばせる技術 チームの成果をワンランクあげる仕組み」より ここまでは書籍の話。上の分類だと、サブカルチャーがあらかじめ分類されているように見えるが、たぶん実際には違う。 あるサブカルチャーが生まれたとき、強化型、共存型、カウンター型のど
オープンでフラットな組織が突然「閉鎖的」と言われるとき｜柴田史郎
柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が
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