野村総合研究所、ワトソンワイアットを経て、ジェイフィールの設立に参加。組織における感情問題の解決や組織活力向上のコンサルティングに全力を注ぐ。多摩大学講師など、多方面で活躍。共著の『不機嫌な職場』（講談社）はベストセラーとなる。 -----☆★日本中の職場をご機嫌に！★☆----- ジェイフィールのホームページはこちら News&Analysis 刻々と動く、国内外の経済動向・業界情報・政治や時事など、注目のテーマを徹底取材し、独自に分析。内外のネットワークを駆使し、「今」を伝えるニュース＆解説コーナー。 バックナンバー一覧 若手・中堅社員の管理職離れが加速している。それは「責任逃れ」の一言で片づけられない。彼らと会社の価値観には、想像以上に大きなギャップが生まれている。その正体とは何か（写真はイメージです） 強いリーダーになれない 管理職離れも進む若手社員の本音 多くの企業でリーダーシッ

もとや・ふみこ／1947年7月8日福井市生まれ。福井県立藤島高校卒業後、福井信用金庫に入社。22歳で結婚。翌1971年、夫である元谷外志雄氏が起業した信金開発株式会社(のちのアパ株式会社)取締役に就任。1994年4月にアパホテル取締役社長に就任。講演活動も積極的に行っている。 今月の主筆　アパホテル社長　元谷芙美子 リーマンショック後、怒涛の勢いでホテル数を拡大し、注目を集めているアパホテル。ホテル業界随一の利益率を誇るアパは、独自のコスト削減策や、航空業界からヒントを得た、需要予測に基づく宿泊料金の変動システムなど、ユニークな施策を次々に導入してきた。オーバーホテル現象もチャンスであると捉え、「まだまだ拡大できる」と語る元谷社長に、アパが目指すビジョンを聞いた。 バックナンバー一覧 アパグループはなぜ成長できたのか。その源を探っていくと、グループが当初手がけていた注文住宅事業に行き着く。

ここ2～3年でにわかに話題になっている人工知能（AI）。最近では、NHKスペシャルの「AIに聞いてみた どうすんのよ!?ニッポン」（2017年7月22日放送）にて、NHKが開発したAIの分析結果から「健康になりたければ病院を減らせ」「少子化を食い止めるためには結婚よりもクルマを買え」などの斬新な提言がなされ、議論を呼んでいる。 確かに、意外性があるため、おもしろいと感じた人もいるかもしれない。しかし、番組中でAIが提言した内容は、残念ながら間違っていると言わざるをえない。 なぜなら、AIは物事を予測したり、将棋や囲碁のように決められたルールのなかのゲームをすることは得意であるものの、2つの事柄のあいだに「因果関係」があるかどうかを明らかにすることは苦手だからだ（因果関係にあるかどうか統計学を用いて検証する方法を「因果推論」を呼ぶ）。将棋や囲碁の名人を打ち負かしたことが話題になっているため、

これまで、不況、デフレに直面してきた中でも、多くの企業がCSR（企業の社会的責任）を果たしてきた。しかし、企業が追求する経済的価値（利益）と社会的価値を同時に実現することができたら……。マイケル・E・ポーターが提唱する 「CSV（共通価値の創造）」はこの考え方が基になっている。元来、日本企業は企業風土的、歴史的にもこのコンセプトに対する親和性が高く、すでに実現しているケースも多い。その全体像を改めて俯瞰し、実例とともに紹介する。 ニッセイ基礎研究所 保険研究部門 上席主任研究員 川村雅彦 氏 1988年、株式会社ニッセイ基礎研究所入社。都市開発部社会研究部門を経て、2006年より現職。共著に、『図解20年後の日本──暮らしはどうなる？ 社会はどうなる？』（日本経済新聞出版社）、『環境経営入門──サスティナブルマネジメントを目指して』（日本工業新聞社）などがある。 ハーバード大学の教授であり

マーケティング・コンサルタントとしてクルマ、家電、パソコン、飲料、食品などあらゆる業種のトップ企業にて商品開発、業態開発を行なう。近年は領域を社会貢献に特化し、CSRコンサルタント、社会貢献ビジネスの開発プランナーとして活動。多くの企業にてCSR戦略、NGOのコミュニケーション戦略の構築を行なう。「日本を社会貢献でメシが食える社会にする」ことがミッションに、全国各地で講演活動を行なう。ソーシャル系ビジネスコンテストや各種財団の助成金などの審査員多数。また、「日本の女子力が世界を変える」をテーマに、世界の女性、少女をエンパワーメントするための団体「ガール・パワー（一般社団法人日本女子力推進事業団）」を、夫婦・家族問題評論家の池内ひろ美氏、日本キッズコーチング協会理事長の竹内エリカ氏らと共に設立。著書に『社会貢献でメシを食う。』『ジャパニーズスピリッツの開国力』（いずれもダイヤモンド社）がある

個人向けの融資業務に軸足を置き、周囲から「異端児」とやゆされながらも、地銀平均をはるかに上回る2％近い預貸金利ざや（貸出金利回り－預金利回り）をたたき出しており、収益力の高さは群を抜く（図（1））。 だが、そのスルガ銀も以前は、東を向けば最大手の横浜銀行が立ちはだかり、西を向けば大手の静岡銀行がにらみを利かせる身動きの取りにくい状況で、他行と代わり映えのしない中堅規模の地方銀行にすぎなかった。 静岡の一地銀が、個人業務に傾注し、収益を急速に伸ばす原動力になったのは、経営の先行きに対する強い危機感だ。 スルガ銀の経営には、危機感を抱く大きな転機が二つある。最初の転機は、バブル経済の足音が響き始めた、1985年にまでさかのぼる。 当時は、預金金利の一部自由化で、大口定期預金などが導入され資金の調達コストが徐々に上がる一方で、貸出金利は低下。多くの地銀で預貸金利ざやがマイナスになる「逆ざや」に悩