マッキンゼー、ボスコン、ＰｗＣ、デロイト…… 超高給職場「外資系コンサル」の不都合な内情｜年収・平均年収ランキング・企業クチコミ情報キャリコネ
ホーム 特集コンテンツ マッキンゼー、ボスコン、ＰｗＣ、デロイト…… 超高給職場「外資系コンサル」の不都合な内情 週刊企業レビュー マッキンゼー、ボスコン、ＰｗＣ、デロイト…… 超高給職場「外資系コンサル」の不都合な内情 東日本大震災によって景気の後退が避けられない情勢のなか、経営の苦境から抜け出したい企業によっては、コンサルタント会社の力を借りる動きも出てくるだろう。 そこで今回は、キャリコネに登録されたコンサルティング会社員たちの「働きごこち」を見ていく。とりわけ外資系コンサルは、超破格ともいわれる高給で知られ、就職活動中のエリート大学生などにとっては憧れの職場となっている。 しかし、その実態は知られているだろうか。華やかな外観からは、内情は推察しにくい。そこで、内部の声に耳を傾けてみるのがねらいだ。 まずは、戦略系コンサルティングファーム。コンサルの中では派手な「肉食系」といえ
リスクに対する構え
今回はしばらく書き続けてきた「失敗・リスク編」の最終回となります。リスクをとるときの構え、備えについての僕の考えを書いてみたいと思います。 僕が大学生の頃、兄の孫正義とお茶を飲んで世間話をしていた時、ふとリスクマネジメントについての話になったことがあります（なんで茶飲み話からリスクマネジメントの話になるんだ！？と思うでしょう？（笑）うちはそういう家なんですよね。もちろん堅苦しい言い方はしないんですけど、家族が会うと経営に関する本質的な深い話を普段から結構したりして、僕にいろいろと教育をしてくれました。今になってみるとほんとうにいくら感謝してもし足りないくらいありがたいことだと思います）。彼は僕に「不測の事態に備える構え」について質問をしてきました。
熱血！会計物語 ～社長、団達也が行くseason2：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 主人公の団達也は、シンガポール大学ビジネススクールで学んだ後、恩師の経営コンサルタント、宇佐見秀夫の薦めで中堅電子部品メーカー、ジェピーに入社した。達也は、当時専務の間中隆三らによる不正が常態化、粉飾決算が行われていた。経理課長に就任した達也は、経理部員の細谷真理とともに数々の不正を明るみに出し、間中らを追放。アメリカの大手電子部品会社UEPCの傘下に入ってジェピーは新たな道を歩み出した。 達也はジェピーを辞め、真理と2人で新会社MTC（Management and Technology Consulting group）を立ち上げた。達也は大手自動車メーカー、日豊自動車と関係の深い部品メーカー、日野原工業を買い取り社長に就任。会社は「ヒノハラ」として再出発した。事業の核は、技術者、金子順平のアイデアによるものだ。そのうち、電気自動車に使うリチウムイオン電池の性能を飛躍
「日本一のマーケッター」神田昌典の“奇跡の復興の10年”超予測！震災後のいま、なぜ70年前の伝説の“呼びかけの作法”がビジネスを活性化させるのか？
自分は何のために生き、何のために働くのか――。 2011年3月11日を境に、そう自問自答し始めた日本人はきっと少なくないだろう。これまでの価値観を大きく変えてしまった東北関東大震災。 そうしたなかで大きな活躍をしたのが、ツイッターやフェイスブックといったソーシャルメディアだ。ただ、その一方でデマの流布が問題となったのも事実。 大震災をきっかけに、ソーシャルメディアが社会インフラとなっていくなかで、我々はどのようにこのメディアを活用し、復興に活かしていくことが大事なのだろうか。 また、これからのビジネスは、どういうところに活路を見出せばいいのか？ このたび出版された、ロバート・コリアー著『伝説のコピーライティング実践バイブル』の監訳者で、ベストセラー作家の神田昌典氏は、「70年前の“呼びかけの作法”こそが今後の日本を支えるカギになる」と語る。（聞き手／ダイヤモンド・オンライン 林恭子） 震災
ザッポスCEOトニー・シェイが会社経営において考える「利益、情熱、意義の関係性」
アマゾンで購入 【代表ブログ】 ホラクラシ―：ザッポス、トニー・シェイの新たなる挑戦 (2015年05月22日) 【代表ブログ】 コア・バリュー経営導入成功のこつは「社員が主役」 (2014年12月04日) 【代表ブログ】 「クールな会社」をつくる (2014年10月09日) 【代表ブログ】 コア・バリュー経営に学ぶ「思いやりの人事」 (2014年04月23日) 【書籍】 『未来企業は共に夢を見る～コア・バリュー経営～』販売中 内容紹介 読者レビュー 著者：石塚しのぶ ダイナ・サーチ代表。南カリフォルニア大学オペレーション・リサーチ学科修士課程卒業。1982年、米国ロサンゼルスにダイナ・サーチ、インクを設立。米優良企業の研究を通し、日本企業の革新を支援してきた。近年は、共通の目的と価値観のもとに、会社が強く結束し、社員が自立して働く経営革新手法「コア･バリュー経営」を開発し、その導入支援を
問題解決手法・フレームワーク【4つの解決プロセス】｜ビジネスノート
問題解決手法とは、あるべき姿と現状のギャップから「問題を設定」し、問題を分解して「問題箇所を特定」し、その問題を起こしている「原因を追求」し、その原因を取り除くための「解決策を立案」するという一連のプロセスのことです。
第13回 部下の仕事のやりがいは、上司や会社が変えられる：日経ビジネスオンライン
私は機械設計者ですが、この世界では「あなたらどうしたい？」とは言われない代わりに、「あなたがどうしたいかを言わないと、上司は困るだけだ」と先輩には言われ続けました。つまり、「自分がどうしたいか、何故その方が良いと考えるのか」が明確になるのが「当然」の世界なのです。解析内容を列挙し、メリットやデメリットを如何に精査したところで、「こうなんですが、どうしましょう？」と言っても、「じゃあお前はどうしたいんだよ」と返してくれれば親切な方です。大抵は「自分で考えろ」の上で図面を出したら「あれがダメ、これがダメ」となります。もしかしたら一部かもしれませんが。▼ところで、技術屋の私としては「レンガを積んでいるだけさ」と答える職人の方が格好良く思えます。如何に正確に、美しく頑丈な壁を作りあえることができるのかという職人の意気込みを感じます。逆に、教会がとか町の人が、と語るような人は、汚らしい納屋の補修を嫌
スタートアップを殺す18の誤り
Paul Graham / 青木靖 訳 2006年10月 最近やった講演の後のQ&Aで、スタートアップを失敗させるのは何かという質問をした人がいた。その場に立ったまま何秒か呆然としていた後、それが一種のひっかけ問題なことに気付いた。これはスタートアップを成功させるのは何かという質問と等価なのだ——失敗の原因となることをすべて避けるようにすれば、成功することができる——そしてこれはその場で答えるにはあまりに大きな問だった。 後になって、私はこの問題をそういう方向から見るのも有効かもしれないと思うようになった。すべきでないことをすべて並べたリストがあれば、それをただ逆にするだけで成功へのレシピに変えることができる。そしてこの形のリストの方が、実践する上で使いやすいかもしれない。やらなければならないことをいつも頭に入れておくよりは、何かやってはいけないことをしているときにそれと気付くというほうが
第9回 「我が社の社員に経営者感覚がない」のは当然だ：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 「社員には知らしむべからず」の会社が多い現状 仕事で経営者に会うと、「うちの社員には経営者感覚がない」「会社の状況が分かっていない」というため息を聞くことが少なくない。そんな時、私は「社員の皆さんが経営情報に触れられる機会はどれくらいあるのですか」と質問を返す。 世の中にはまだまだ「社員は由(よ)らしむべし、知らしむべからず」という会社が多いと感じる。説明するまでもないかもしれないが、これは中国の論語にある孔子の言葉を引用したもので、もともとの意味は『大辞泉』（小学館）によると、「為政者は人民を施政に従わせればよいのであり、その道理を人民に分からせる必要はない」というものだ。 「経営者感覚を持て」とは、社員一人ひとりも会社の経営を担う一員であ
常務、ミドルマネージャー育成にかける。：日経ビジネスオンライン
前回まで日本企業に5つのタイプのマネージャーに焦点を当てながら、それぞれの特徴や課題を考察した。では、彼らの行動や思考パターンをもとに、組織を生かし、現場に活力を与える管理職はどう育てていけばいいのか。今回は、管理職を育成するポジションに立って見ていく。 第1回「スネオ」タイプを読む方はこちら 第2回「マスオ」タイプを読む方はこちら 第3回「ダメおやじ」タイプを読む方はこちら 第4回「星一徹」タイプを読む方はこちら 第5回「島耕作」タイプを読む方はこちら 2010年12月某日16時30分。 丸定商事・常務室――。 平田晋作は電話機を置いた。ついに、A社の新規営業が成功した。田中部長からの契約締結手続きに入る、という連絡だった。 つい先ほどまでの打ち合わせの資料に、改めて目を落とした。丸定商事の従業員の活動実態・意識を調べた組織風土診断調査結果。通称、『エンゲージメント度調査』だ。今回が2回
大前研一の日本人論―活路を開いた男たちの志、気概に学ぶ | 実践ビジネススクール
かつて日本には、熱き「志」と「気概」を胸に秘め、敢然と国外へ飛び出し、世界的な大企業に成長させた優れた経営者たちがいた。松下幸之助、本田宗一郎、川上源一、盛田昭夫……。日本を変えた男たちから、いま学ぶべきこととは何か。 ■その名を世界中に轟かせた日本のエクセレントカンパニー 戦後の復興から高度成長へ、さらに加工貿易立国として日本経済が一世を風靡した1980年代中頃まで、日本企業は日本的経営という切れ味抜群の脇差し片手に世界に切り込んでいった。今日のトヨタやホンダ、キヤノン、ソニー、パナソニック、シャープ……日本発のグローバル企業が続々と台頭した時代だ。 たとえば、ソニーの盛田昭夫さん。アメリカ的経営を批判し、日本的経営の素晴らしさを世界中に語って聴衆を感動させた、日本の企業人の鮮烈な印象が私にはある。だから最近の日本のビジネスマンを見ていると、日本人の能力が劣化しているように思えてならない
宇宙一愛される経営：株式会社ライブレボリューション（モバイル広告代理店）/増永寛之（著）
はじめまして。 私たちはライブレボリューションから２００７年４月に内定をいただいたばかりのインターン生です。この度、ライブレボリューションの経営を書籍にまとめるにあたり、お手伝いをさせていただくことになりました。 私たちが内定をいただいたライブレボリューションという会社は、モバイル広告を専門に扱う広告代理店事業を手掛け、急成長しています。２０００年８月の創業から現在に至 るまで、常に拡大を続けてきました。 さてここで、実際に私たちが就職活動をしている間にあったエピソードを紹介したいと思います。 某一流総合商社の新卒採用選考での出来事です。 六名一組で行われたグループワークの最中、コーディネーターをしていた商社マンが私たち学生に向けて次のような質問をしました。 「今までまわったところで一番よかった会社はどこ？」 こういった類の質問は、どこの企業の面接でもよく聴かれるものです。その時、こ
「熱血！会計物語 ～社長、団達也が行く」：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 主人公の団達也は、シンガポール大学ビジネススクールで学んだ後、恩師の経営コンサルタント、宇佐見秀夫の薦めで中堅電子部品メーカー、ジェピーに入社した。達也は、当時専務の間中隆三らによる不正が常態化、粉飾決算が行われていた。経理課長に就任した達也は、経理部員の細谷真理とともに数々の不正を明るみに出し、間中らを追放した。 経理部長になった達也は、ジェピーCFOとして会社の再建に着手した。その直後から隠れ負債が発覚し、工場には仕掛かり在庫の山。資金繰りに窮したジェピーは、銀行からも見放され倒産寸前だった。 ジェピーを救ったのは、かつての級友、ジェームス。ジェピーは、同じく級友のリンダが勤めるアメリカの大手電子部品会社UEPCの傘下に入って新たな道を歩み出した。 創業者未亡人の大株主、財部ふみの遺言で達也の手にはジェピーの株式が渡ることになったが、達也はそれを手放し、自分の手で会
“独走ユニクロ”、その事業特性を知る：日経ビジネスオンライン
（前回から読む） 第1回と第2回のコラムで、全ての企業に共通する基本活動は お金を集める→何かに投資する→利益をあげる という3つであり、その活動の実態がPL（損益計算書）、BS（貸借対照表）、CS（キャッシュフロー計算書）に表れていると申し上げました。 今回は小売業のユニクロと丸井を例にとって財務3表から両社の事業特性と最近の事業の変遷を分析してみます。この原稿の中ではユニクロと丸井という名前を使いますが正式な会社名はそれぞれ株式会社ファーストリテイリングと株式会社丸井グループです。ではさっそく両社の連結の財務諸表を分析してみましょう。 BSとPLの形から見えてくること 図1は両社のPLとBSを同じ縮尺で図にしたものです。ユニクロは2009年8月期の決算データ、丸井は2009年3月期の決算データを使っています。
してほしい仕事を、部下がしてくれます：日経ビジネスオンライン
気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 前の会社に私は香港で入社し、3年後に日本に転勤しました。当時、トリンプの日本法人の売り上げは約100億円でした。これが、20年後に私が退職する時には500億円を超えていました。その一方で、私は社員の残業を完全になくしました。しかも、本社勤務、いわゆるバックオフィスの総合職の人数は120人から70人台まで減っていました。営業を除く部門の総合職の人数を40％減らし、残業を禁止したにもかかわらず、売り上げは5倍に伸びていたのです。 端的に言えば、それだけ社員の一人ひとりが生産性の高い仕事をすることになったわけですが、それこそ「会議」がもたらしたものでした。私の行っていた会議をちょっと堅く表現するならば、こういうものだったと思います。 「会社の課題や
挨拶を強化すると何が起こるか？：日経ビジネスオンライン
小売業とは、お客様に喜んでいただくのが仕事である。商品を売ることを通してお客様に喜んでいただくのであるが、商品を売るのが仕事だと考えると間違いを犯してしまう。あくまでもお客様に喜んでいただくのが本来の仕事であり、たまたま商品を売っているだけであると考えるべきである。 これは小さな差のように見えて、大きな差であると思う。従業員全員がお客様に喜んでいただこうと考え、行動ができれば、その小売業は必ず成功するであろう。 小売業は厳しい競争環境の中での生き残っていかなくてはならない。そのためには差異化が必要である。商品や品揃え、価格での差異化と同じくらい重要なのが、販売員の挨拶や接客である。品揃えや、価格に魅力があっても、挨拶、接客が悪ければ、お客様は満足しない。販売員の挨拶や接客の悪さにより、お客様が離れていくのはよく起こる現象である。 感じのいい売り場でお客様に気持ちよく買い物をしていただくのは
男にはできないリードマネジメントの神髄 | 一流社員が読む本
長期的な良循環を起こす仕組みづくり >>本文内で紹介の書籍リストはこちらから 2008年3月の異動で現在の職務についた。それからというもの経営について考える機会が格段に増え、何度も読み返しているのが『小倉昌男 経営学』である。小倉氏がヤマト運輸で実践したことやその思考方法には、経営に関する多様な視点が盛り込まれ、学ぶところが多い。論理的に考え、メリハリをつけて決断する。それを長期的な視野に基づいて行うことが大切だということに気づかされる。経済が短いサイクルで激変し、先の読めない今だからこそ、目先の変化に惑わされず長期的な良循環を起こす仕組みをつくることが経営の役割だと再認識させられる。 長期的な視野を養うという点では『リーダーの易経』も得るところが大きい。タイトルに易とあるが占いの本ではなく、時機を見極める洞察力、変化の兆しを察する直観力について書かれたものだ。リーダーを目指す人材にとって
“男っ前”コンサルが見たリーダーシップの美学：日経ビジネスオンライン
このコラムについて 「リーダー論」や「リーダーシップ手法」は、MBA（経営学修士）プログラムの普及で、日本でも広く浸透している。しかし、経営コンサルタントである著者が、経営者と仕事をしていて「しびれる」瞬間は、基本理論で説明される“成功の方程式”とは真逆な場合も多々ある。どんな成功者にも悩みや苦しみがあり、そこからほとばしる真実にリーダーシップの美学がある。 記事一覧 記事一覧 2009年12月7日 人の尊厳、働く楽しさを、企業哲学とせよ！ 大久保恒夫・成城石井社長【再掲載コラム】 「今まで、学ぶべき失敗をたくさんしてきました。おかげでだいぶ失敗しなくなりましたね。やるべきことは分かっています。どのくらいの期間でできるかの見通しも外れなくなりました。だから、あとはやるだけです」 2009年10月14日 「7つの美学」と「3つの戒め」 【最終回】（エッセイ登場）12人の経営者「ぐっと来るポイ
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社団法人中小企業診断協会本部
Sprint社の戦略的買収について 2012年10月15日 ソフトバンク株式会社 代表取締役社長 孫 正義
