Tokyowebmining発表用資料です。複数の選択肢がある場合に、どのように選択を行うのが効率的なのか？という問題を解決するためのアルゴリズムです。
バンディットアルゴリズム入門と実践
Tokyowebmining発表用資料です。複数の選択肢がある場合に、どのように選択を行うのが効率的なのか？という問題を解決するためのアルゴリズムです。
なぜなぜ分析に挑戦しました
今週、ITproでは「セミナー受講者2000人突破！決定版なぜなぜ分析」という特集を公開しています。以前から、なぜなぜ分析には興味があったうえ、今日は「挑戦しよう！小倉氏監修「なぜなぜ分析」理解度テスト、あなたは満点を取れるか」という内容だったので早速、挑戦しました。 テストは5問です。結果の公表は控えますが、満点ではありませんでした。なぜ、私は満点を取れなかったのでしょうか。 答えを見つけるため、連載記事でも触れている『なぜなぜ分析 実践編』『なぜなぜ分析 管理編』（日経BP社）を読んでみようかと思っています。なぜなぜ分析を適用すると、ひょっとすると正しい行動は違うのかもしれませんが。
なぜなぜ分析があぶり出すチェックリスト症候群
ちょっと想像してみてほしい。あなたの勤務先に2つの職場があるとする。「業務を遂行する際に大量のチェックリストを渡されて、作業を終えるたび成果物をチェックするよう命令される職場」と「チェックリストが無くても作業ミスを防げるよう作業手順の改善が日々行われている職場」だ。どちらかを選びなさい、と言われたら、どちらへの配属を希望するだろうか。たぶんほとんどの人が、後者を望むのではないだろうか。 それにもかかわらず「ヒューマンエラーで起きた品質事故の再発防止策を考えろ」と言われると、原因は「担当者の注意不足」とし、対策は「チェックリストを作り確認を徹底」としてしまうマネジャーが、少なくないらしい。 筆者がこのことを意識するようになったきっかけは、旧所属部署（2010年12月まで日経情報ストラテジー編集部）で担当した「なぜなぜ分析」の連載記事だ。この連載は、独立コンサルタントであるマネジメント・ダイナ
バランスト・スコアカード（ばらんすと・すこあかーど）
企業や組織のビジョンと戦略を、4つの視点から具体的なアクションへと変換して計画・管理し、戦略の立案と実行を支援するとともに戦略そのものも市場や環境の変化に合わせて柔軟に適合させるための経営戦略立案・実行評価のフレームワーク。またはこのフレームワークで利用される達成目標と評価指標を記載したカードのこと。 バランスト・スコアカード（BSC）は、「財務の視点（過去）」「顧客の視点（外部）」「内部業務プロセスの視点（内部）」「イノベーションと学習の視点（将来）」の“4つの視点”を用いる。これらの視点から戦略に適合した個人や部門ごとの個別の実施項目（CSF）／数値目標（KGI）／評価指標（KPI）を設定し、PDCAサイクルを回してこれらをモニタリングすることによって、社内のプロセス改善や各個人のスキルアップを促し、企業変革を推進するという形を取る。 これら4つの視点はそれぞれ独立ではなく、各指標間の
1
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く
