「ルイ・ヴィトン」のバッグから、メーカーの在庫処分品まで。ドン・キホーテの店頭には、ありとあらゆる商品が陳列されている。 その幅広い商品や、独特の陳列によってドンキは小売業で異色の存在感を放ち、アマゾンなどのEC勢力の台頭により、多くのリアル店舗が苦しむ中でも、29年連続で増収増益を続けている。
【独占】ドンキPBトップが語る「価格よりも大切なもの」
「ルイ・ヴィトン」のバッグから、メーカーの在庫処分品まで。ドン・キホーテの店頭には、ありとあらゆる商品が陳列されている。 その幅広い商品や、独特の陳列によってドンキは小売業で異色の存在感を放ち、アマゾンなどのEC勢力の台頭により、多くのリアル店舗が苦しむ中でも、29年連続で増収増益を続けている。
「ニュースの民主化」でつくる新時代
ベンチャーからグローバル企業まで幅広いニュースが集まる、プレスリリース配信サービス「PR TIMES」。2007年にローンチした同サービスは、国内上場企業の約32％が利用するシェアNo.1のサービスへと成長を遂げ、その利用者の増加スピードは現在も加速している。 ITの進化、生活者のニュースの楽しみ方の変化など、時代の流れとともにプレスリリースの可能性をアップデートしてきた同社は、いま、さらなる事業拡大の時を迎えている。 プレスリリースを起点とした情報伝達ツールから、企業・メディア・生活者をつなぐプラットフォームへ。進化のスピードを上げるPR TIMESの今後と、描く世界観について代表の山口拓己氏に伺った。 ──PR TIMESは地方銀行や地方自治体との連携、スタートアップの情報を発信するメディア「THE BRIDGE」の買収など、プレスリリースを配信するプラットフォームから次のフェーズに進
山一破綻から20年。その裏で稼いだ「悪人」の実像を追う
確かにあれは日本社会にとって激震でした。なのに、せっかく彼らが涙を流し辛酸を舐めたも関わらず、その後の日本社会は結局、潰すべき会社を潰さないという道を選び続けました。 ゾンビ中小企業に税金で金を貸し続ける立法をした政治家を民衆は選び、その対抗たる革新者は牢屋にまで入りました。 その結果だけでは無いにせよ、日本経済の生産性はその後低迷を続け、しかるべき産業シフト、リソースシフトもなされず、改廃業率いずれも諸外国ぶっちぎりビリで、したがって失われた20年がいま30年になろうとしています。 我々日本人全員が、評論家然とする事無く、これを反省し、行動すべきだと思います。 総会屋とは、そのような日本社会の一つの残滓のような存在であり、本質はその存在を許す歪んだ当時の大企業組織のあり方であり、ひいてはその大企業を中心とする会社主義社会であった日本全体の問題点でしょう。諸外国に総会屋はいませんから。いる
デジタル革命の時代は、経営者の時代だ
結論から言うと、破壊的イノベーションというのは予想ができないことが起きるから破壊的なイノベーションなのである。だから確実なことは何もないというのが正解だ。
優秀な人材を集めれば少人数で最大限の成果を出せる
> 「2003年6月期には売上高56億7111万円だったのが、2008年6月期には売上高201億4076万円にまで成長しました。」 9年前とは大分データポイントが古いなと思い、未上場ながらAvailableな最近の数値を見てみました。 [ ]部分は単なる個人的な感想です。 【PL】出所：帝国データバンク 直近期（2016/6期、単体）において、 ・売上高は345億円。2008年の1.7x。[素晴らしい] ・一方、営業利益は、マイナス7億円。[販管費の前期比3割増が響き、営業損失] ・当期利益もマイナス24億円。当期利益は過去5期で3期がマイナス。[2011年のMBO時に「一時的な利益水準の減少を受け入れ、果断な積極投資方針を継続」と公表していますので、これも狙った先行投資/研究開発投資なのでしょうかね。それともAcqCo持株会社（合併していない？）に対するFeeが重くて、OpCoで利益を残
【冨山和彦】東芝問題が告げる「クソサラリーマン社会」の終わり
<蛇足> 今回は多く同意なので何ともいえないが、皆さんの御意見がほぼ同意であることに、ＮＰの読者の多様性の無さ（殆どがコンサル系、会計士系、ネット系であってモノ作り系がない）を心配する。 <もと> 事業優先、技術者優先は、その通りだろう。クソサラリーマンで仕事iゴッコをしている大企業や役所も多い。メモリ100%売却、規模を小さくしてやり直しも同意だ。 しかし、上場廃止という場合に、原子力など長期の案件ができるか（それゆえ未上場のＷＨは東芝に担保を求めている）、また、相続などで東芝株をもって長期保有してきた一般大衆はどうか。平凡な個々の社員はどうか。地方の工場。できる技術者はいいが、そうでない方は、エルピーダや三洋でも辛かった、ことに対して、原発ルネッサンス政策に乗っかってこけただけに配慮が必要だ。 一番、違和感があるのは、トップの人事だ。Ｓ＆Ｗを買収した時もフリーポートも、前田氏も社外とは
「かっこいいスタートアップ」の条件
尊敬するお二方の対談ですが、今回は山野社長のコメントにより共感します。 ここで語られていることはおそらく日本のベンチャー全般に対する一般的な論調だと思いますが、最大のボトルネックはスタートアップの絶対数です。メガベンチャーを企図することは素晴らしいことですし、そりゃかっこいいと思いますが、なにも周囲がわざわざ起業のハードルを上げる必要もないのかなと。 草野球も部活もやったことがない人間が「メジャーリーグを目指す」と言えば、普通はちょっとおかしいと感じるものですが、こと起業に関しては同様のことに違和感を持たれないように感じます。むしろ若いうちの「起業ごっこ」を積極的に奨励すべきではないでしょうか。幾度かの経験を重ねた後に、より大きな仕事に取り組めることもあるでしょう。 本田宗一郎だってホンダの前は2社を事業譲渡していますし、井深大だって当初の事業は和菓子作りにするかミニゴルフ場運営にするかで
日本にメガベンチャーが生まれない理由
身もふたもないことをおっしゃる。 牧野さんご指摘の「上場してやる気がなくなる」という話については、経営者も株主も、どっちもどっちと感じます。 マザーズに上場して完全に経営者が自身のコンフォートゾーンに入ってしまったとお見受けすることもありますし、「正直、株主のことなんて考えたことないよね」と公言しているのを見て唖然としたこともあります。 一方で時価総額が低いうちは機関投資家の投資対象にもならないため、主に個人投資家が引受手になるわけですが、株主総会で個人投資家から「証券会社から薦められて年金叩いてお宅の株買ったらこんなに下がった。どうしてくれるんですか？」といった指摘ばかり受け続けていたら、身を切ってまで真面目に事業成長を図るのがアホらしいと思ってしまう向きもあることでしょう。 時価総額100億円前後といえば、USスタートアップのシリーズB水準であり、セコイアのようなVCの投資対象です。個
転職は、職場の居心地が良い時にするべき
業界では知られていますが、ユニゾンは社内の秘密保持に対して非常に厳しく、基本的にメディアに出ないという方針を固辞しているので、仕事内容が薄くなったことをご容赦ください。私はそういうユニゾンの社風が好きです。 書ける範囲で追記すると、日本のPEとしては珍しく年に2回くらいExecutionをしていて、一生懸命に働きました。日本初二段階TOBでの吐き気のするような銀行対応とか、全アソシエイトが追い出されてきた投資先で信用を得てExitまでやったこととか（これはアジアの「ディール・オブ・ザ・イヤー」となりました）、社内に蓄積された学びを共有するプロジェクトとか（個人的には普通に3年仕事するのと同値の学びでした）。 追加で質問頂けたら答えられる限りで答えます。 (QAコーナー） Q:慎さんは完璧すぎる人のように感じますが、自分の弱点はなんだと思いますか。 A:私の友人は誰も私が完璧と言いません。事
ライザップ、ジーンズメイトを子会社化 (ITmedia ビジネスオンライン)
謎が謎を呼ぶ買収。誰にもまだ真意はわからないと思いますが、無理矢理理由を挙げるならば、PBRが凄まじく低い。0.5倍ほど。これだけ赤字を出して毎年減ってますが、なんと純資産が47億もあります。現金が13億ちょっとなので、残りの30億の資産ってなんだろう？不動産か？ もしかして狙いはそこだったりして。 【追記】 決算さかのぼってみましたけど、ほぼ今までの買収は負ののれん狙いからの徹底したリストラによる利益出し。100％うまくいってるわけではないですが。 批判するのは簡単ですが、ジーンズメイトの店を大幅にリストラしてライザップのお店にしてしまえば、利益は出るわ、苦しそうだった出店目標はクリアできるわ、シナジーありますよね。いわゆる「外資ハゲタカファンド」を投資資金の範囲で行っていると考えれば、人気は出ないかもしれませんが、すごい経営。 札幌アンビシャスに上場しているのも戦略的ですね。1番上場審
著名投資家ソロス氏、トランプ相場で10億ドルの損失＝ＷＳＪ
［１２日 ロイター］ - 米紙ウォールストリート・ジャーナル（ＷＳＪ）によると、著名投資家ジョージ・ソロス氏は、昨年１１月の米大統領選でのトランプ氏勝利を受けた株価上昇で、選挙後の数週間に１０億ドル近い損失を出した。 一方、ソロス氏の片腕として９２年の英ポンド売りを主導したことで知られるスタンレー・ドラッケンミラー氏は、株価上昇を見込んで利益を得たという。 同紙によると、ソロス氏は昨年、投資の第一線に復帰。１１月まで株式市場に対して慎重な姿勢を示しており、トランプ氏の勝利直後にはさらに警戒を強めた。この結果、損失が１０億ドル近くに膨らんだが、昨年末には方針を転換し、損失の拡大を回避したという。
「コツコツ型」のM&Aで着実に成長する2社: じげんとメタップス (note（ノート）)
最近、とある友人に指摘されて気付いたのですが、メタップスとじげんの2社のM&A戦略というのは、「次世代」といいますか、とてもユニークです。 というわけで、今日は彼らのM&A戦略がどのようにユニークなのかを詳しく見てみましょう。 （気に入ってくださった方は、いいね・シェアしていただけると嬉しいです！） ※有料記事です。
【緊急寄稿2万字：楠木建】DeNAのDNAを考える（後編）
概念をシンプルに伝えるために敢えてO企業とQ企業を対照的に説明してらっしゃるのだと思いますが、現実の企業はO企業とQ企業のどちらかに明確に分類されるのではなく、グラデーション的にどちらの要素がより濃く表れているかで捉えるべきなのでしょう。 Q企業的な色彩の強い企業においても、要所要所ではオポチュニスティックに事業機会を見出すこともありますし、O企業にしてもオポチュニスティックに事業を展開し続ける中で、事業横断的な独自の競争力を深掘っているはずです。逆説的ですが、Q的な要素が一定水準を超えていないと極端なO企業にはなれないように思います。「オポチュニティ帝国」と評されるソフトバンク社など、この最たる例ではないでしょうか。前職の会社の名も挙げていただいていますが、全く無関係の事業領域に飛びついているように見えるのだとしたら、それは単に外からそう見えるだけです。実際には良くも悪くも既存事業の影響
【緊急寄稿2万字：楠木建】DeNAのDNAを考える（前編）
DeNAのキュレーションメディアの問題から見えてくる、本質的な論点とは何か。競争戦略の視点から、一橋大学の楠木建教授が合計2万字で徹底分析する（全2回）。
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藤田晋『曲がり角について』 (渋谷ではたらく社長のアメブロ)