国内大手の衣料小売りのROEが10~20%程度であることを考えると驚異的な高さとなっています。 竹田:ユナイテッドアローズではROE20%超を経営目標に掲げています。ただ、ROEの高さは結果に過ぎません。創業からの社是は「店はお客様のためにある」という考え方です。単純な企業の価値は売上高の拡大で測れます。その拡大に際して大切にしている「5つの価値創造」があります。「お客様」「従業員」「取引先」「社会」「株主」に対して当社は価値を創造して還元していきます。もっとも、大切な順番に並べるならお客様が1番最初に来るべきであり、株主への還元は最後の価値観となります。 お客様の声に直接触れられるのは店舗です。お聞かせいただいた声は仕入れる商品に反映させてきました。しかし、お客様のニーズだけに応え続けるだけでは、毎年同じような商品ばかりが店頭に並ぶことになる。そこで当社では智恵を絞って“半歩先を行く商品
4月下旬、大阪にジュンの新業態が2店ほぼ同時にオープンした。25日に天王寺のファッションビル「阿倍野HOOP」に「サロン アダム・エ・ロペ」、26日に南堀江に路面店「ビオトープ」である。両方とも東京に1号店があり、どちらも今回が2号店となる。共通点はどちらもカフェ併設で雑貨比率が高いところである。洋服のみでは売れ行きが伸びることはない業界の構図を体現しているといえる。 個人的に気になったことは、この両業態は店舗数の増加スピードが遅いことである。とくに「ビオトープ」は1号店が東京・白金台にオープンしてから4年が経過している。通常、新規のアパレル店はできるだけ早期に10店舗体制を目指す。なぜならその方が生産ロットがまとまり、製造原価が安く抑えられるからである。いわば「業界の常識」からすると大きく逸脱している。この動きが業界の新たな潮流となるのかどうか、注目してみたい。 両業態とも管轄はアダム・
トップページ > 国内企業インサイド ネットと店舗のポイント共通化、割引クーポン配信…、消費者が本当に求めている機能、要らない機能はこれだ 【特集】消費者本位のオムニチャネルとは何か(上編) セブン&アイ・ホールディングスの大型投資などでオムニチャネルに注目が集まり、対応を急ぐ企業も多い。しかし、あなたが取り組もうとしている施策は、消費者にとって本当に必要な価値につながるのだろうか。本誌の調査から、消費者が望む本当のオムニチャネルの価値が明らかになった。 「オムニチャネルを実現するには、経営そのものを作り変えていく必要がある。あらゆる部門が一体となって、百貨店の売り方を変えていかなければならない」 J.フロントリテイリング(JFR)の榎本朋彦執行役員グループIT新規事業開発室長は、オムニチャネルは経営戦略そのものだと語る。同社は、大丸松坂屋百貨店や商業施設のパルコを傘下に収める。この3月に
1919年創業の英テスコは、英国に本拠地を置く、言わずと知れた大手小売りチェーンである。かつては、英国市場の2番手としてセインズベリーの後塵を拝してきたテスコだったが、今や英国市場では最大手となった。グローバル市場においては米ウォルマート・ストアーズ、カルフールに続く第3位の売上規模を誇り、欧州・アジア・北米等、世界14カ国に事業展開している。 「欧州発“最新”マルシェ」の4回目は、このテスコ躍進の背景についてご紹介していきたい。 かぎとなる「TESCO Clubcard」 買い物客がレジで財布から無造作に取り出すカードが、テスコのポイントカードであるTESCO Clubcardだ。買い物客はこのカード会員となることで1ポンドの支払いにつき1ポイントを獲得でき、ポイントを貯めればテスコの様々な商品と交換することができる。一見すると、世の中に溢れている単なるロイヤルティプログラムと同じようだ
「賢者が描く10年後のインターネット」の3回目は、米グーグル副社長兼チーフ・ネット・エバンジェリストのヴィント・サーフ氏だ。インターネットの標準プロトコルであるTCP/IPの誕生に重要な役割を果たし、「インターネットの父」の1人と呼ばれるサーフ氏に、彼が描いている未来について話を聞いた。本誌の特集「シリーズ動き出す未来(4)ネット化する70億人」とあわせてお読み頂きたい。 あなたは「インターネットの父」と呼ばれています。当時、思い描いていたインターネットと現在の状況を見て、何が大きく異なりますか? まず最初に言っておきたいのは、私は“インターネットの父”と呼ばれるが“唯一の父”ではないということだ(笑)。ロバート・カーンと2人でTCPのデザインをしたのは事実。しかしその後、何千万人という人がネットに貢献してきたからね。普及に関しては政府も後押ししてきた。その前提でお話することにしよう。 私
トップページ > 国内企業インサイド オムニチャネル、アドテク、メール、サイト構築はどう変わる? 【特集】スマホ主役の2014年を読む(パート1) 【オムニチャネル】SPA中心に対応が相次ぐ、実現のための3条件とは 店舗で洋服を見ながら、スマートフォンのアプリで商品をお気に入りに登録。帰宅後にアプリを立ち上げて昼間に見た商品を吟味し、欲しい商品を決める。そして、アプリから最寄り店舗での試着予約を申し込む─。 オンライン側のEC(電子商取引)サイトやソーシャルメディアと、オフライン側の店舗や紙のDM。これらすべての消費者接点を統合して、シームレスな購買体験を提供する。こうした考え方は「オムニチャネル」と呼ばれ、流通企業を中心に注目を集めている。イオンやセブン&アイ・ホールディングスはオムニチャネルの推進を経営戦略として掲げる。 2014年はオムニチャネル元年とも言える年になりそうだ。注目を集
「売れるネット通販」がやっていることに仮説なし! はっきり言おう。 今のネットマーケティングの常識は間違いだらけである。 多くのネット通販は、広告代理店や制作会社やシステム会社の言われるがままに、オシャレな広告原稿(バナー)を作り、キレイな本サイト(ECサイト)を作り、ショッピングカートのシステムを導入さえすれば、売り上げが上がると思っている。 しかし、統計的に日本の約9割のネット通販事業が実は赤字だと言われている。数年前に夢見てはやりのネット通販事業に手を出してみたものの、フタを開けてみると「貧乏ネット通販」になっていた会社ばかりだ。もっというと、王道のネットマーケティングの“常識”でやっている会社ほど失敗している。 その一方で、ネット通販で50億円、100億円と稼いで大儲けしている「売れるネット通販」も世の中にたくさんある。私のクライアントたちはまさにそうだ。 では、なぜ“売れるネット
私は2010年に退職するまでユニクロを展開するファーストリテイリングに6年半在籍した。自分自身の夢(VMD事業で起業)のために勝手ながらユニクロを卒業させていただいた。柳井正・会長兼社長の強力なリーダーシップと現場感覚の鋭さ、常にグローバル視点での思考、そして何と言っても「商品品質への飽くなき拘り」など、様々なことを勉強をさせてもらい本当に感謝している。短い6年半は私にとって何物にも変えられない貴重な時間だった。 上海で起業した今でも毎週のように上海の店を訪れるほど、ユニクロの状況はすごく気になる。ご存知の方も多いと思うが、中国でもユニクロは一大ブランドを築いている。今回のコラムは、元社員という立場ではなくユニクロの一ファンとして、ユニクロが中国で成功している理由を分析してみたい。 ぶれない企業コンセプト ユニクロの店に訪れるといつも思うこと。それは「品質の良い商品を適正価格で」というコン
「感性だけでは成功しない」――。 日経ビジネスでは4月11日、ファッションをテーマにしたムック本を発売する。タイトルは「グローバル経営の教科書~カワイイを支えるファッションビジネス最前線~」。 日本でも存在感を増すグローバルファストファッションブランドのZARA(ザラ)やH&M、そして日本最大のアパレルSPA(製造小売り)チェーン、ファーストリテイリングなどを取り上げ、3社の強さを分析している。世界をまたにかけて緻密に組まれたサプライチェーンをひも解きながら、「安く」「早く」消費者の欲望を満たす仕組みを解説した。 一方では、本誌が過去1~2年間の間にインタビューをした、グッチやルイ・ヴィトン(取材時はブルガリ)などの高級ブランドCEO(最高経営責任者)、三越伊勢丹ホールディングスやJ.フロントリテイリングといった国内大手百貨店トップの経営方針も掲載。要は「ファッション」を軸に、今最も注目を
渡辺 康仁 日経ビジネス副編集長 1994年日本経済新聞社に入社。2002年から2004年まで日経ビジネス記者。日経新聞に戻り、編集局経済部などを経て2013年から日経ビジネス副編集長。アベノミクスの行方に関心を持つ。 この著者の記事を見る
いきなりだが今、経営者視点に立って「自社にとって一番足りないものは」と問われたら何とお答えになるだろうか。独自の開発技術か、営業販売力か、はたまた優れたマネジメント人材か。 少し前になるが、質問に答える記事を3月19日の朝日新聞が掲載した。見出しは「自社に足りないのはマーケティング」。発言の主はシャープの奥田隆司新社長だ。 奥田氏の4月1日付社長就任発表を受けたこの記事によると「奥田氏は自社の弱点について『海外を経験して思うのはマーケティングの弱さ』と分析。『(高い技術力があるのに)市場をよく分かっていないから、よい商品をタイムリーに出せない』と話した」。見出しになるくらいだから、この発言はありきたりではない、と判断されたのだろう。 「足りないのはマーケティング」 一度目にしてみると「確かにそうかもしれない」と膝を打った方もいるのではないか。そういう切れ味がこの見出しにはある。 マーケティ
上場初日の終値は売り出し価格の38ドルをかろうじて上回ったものの、週明けに下落。一時は31ドルまで下がった。上場直前に、上場幹事のモルガン・スタンレー、ゴールドマン・サックスなどがフェイスブックの第2四半期の営業成績が予想を下回るという情報を得て、一部の投資家に対してだけその情報を流したという報道があった。これが事実なら大きな問題で、訴訟の動きが出ている。 普通の企業なら、経営者は大きなストレスやプレッシャーを感じるだろう。株価が下がり続けるようなら、株主から退任を迫られる事態もあり得るからだ。しかしウォールストリートの波乱とは別に、フェイスブックとその創業者兼CEO(最高経営責任者)のマーク・ザッカーバーグは、そのようなプレッシャーをまったく感じていないだろう。これから述べるようにザッカーバーグは、用意周到さと強烈な個性を兼ね備えた人物なのだ。 フェイスブックは今もザッカーバーグの支配下
楽天が中国検索サイト大手の百度と提携を解消した。ECバブルという誤算。見通しの甘さはぬぐえない。既に次の提携先を見つけ中国再進出の機会をうかがう。 楽天が中国市場で音を上げた。中国検索サイト最大手の百度と共同で立ち上げた「楽酷天」を5月末に閉鎖し、中国からEC(電子商取引)事業を撤退する。開始から1年半で投資した額は約8億6000万円。業績への影響は軽微だが、同社が矢継ぎ早に進めてきた海外展開で初めての挫折となった。 開設直後から、なかなか軌道に乗れず、苦戦が伝えられてきた楽酷天。中国で足場を築けなかった背景には様々な“読み違い”がある。楽天自身も認める最大の誤算は、中国のECバブルだ。 これを裏づける数字がある。アイリサーチジャパンの広告情報データ分析ツール「iAdTracker」によると、2010年の中国におけるインターネット広告出稿金額は176億円で、EC関連広告は111億円と63%
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