いま向き合っている仕事が、この4象限のどこなのかによって、必要なリーダーシップと、モチベーションの上げ方が違ってくる。

プログラミングについては全く未経験だったので、新卒で入った会社で一から教えてもらった。それでも、自分では比較的早く理解できたつもりで、結構自信をもって仕事を始めた訳です。

まあ、ブルーだよね、普通の人は。たまに「仕事を早く覚えたくてウズウズしてます」というような意識高い感じの学生さんもいるけど、少なくとも僕はそうでなかったので、ブルーな人の気分は分かる。 ところで、会社に入って色んな人と出会い、周りを観察する余裕が出始めると、「仕事が面白い！少なくともドラクエするより仕事をやってしまう」と思っていそうな先輩が、そこそこいる事に気づくかもしれない。もちろん会社や職種にもよるが、もしステキな会社に入ったのであれば、結構な割合でそういう人がいる。

ウチの会社のWebサイトの事例紹介コーナーに、三井製糖さんでのプロジェクト事例が載った。社名より「赤いスプーン印のお砂糖の袋」を思い出してもらったほうが早いかもしれない。日本一のお砂糖屋さんである。

要件定義が終わったはずなのに、仕様が凍結されたはずなのに、後から後から変更が繰り返されるシステム構築プロジェクトはよくある。変更が入ると一度作ったものを壊して作りなおす訳だから、時間もお金もかかる。

★オレンジジューステストとは？ オレンジジューステストをご存知だろうか。 デザイナーでもシステムコンサルタントでも髪結いでもいいのだが、サービス提供者が真にプロフェッショナルかどうかを見極めるための方法だ。僕のバーチャル師匠のG・M・ワインバーグが提唱している。 あなたが、全国の営業部員が一同に集まる宴会を企画しているとしよう。 宴会場のチーフの適正を見極めるのに使うのが、オレンジジューステストだ。 「我が社では宴会の最初に、出席者全員で搾りたてのオレンジジュースを飲み干す伝統があるのです。提供していただけますか？ちなみに、人数は500人。ジュースは搾って1時間以内。1人当たり400CC」 などと、無茶な要求を出してみる。 ちょっと想像すれば分かるが、「ひたすらジュースを搾るアルバイト」を大量に用意しないと、この要望には答えられないはずだ。 a)宴会場チーフが「そんなの造作もありません。お

ホウレンソウ（報告連絡相談）が大事、という話は、ほとんどのビジネスパーソンが大好きだ。分かりやすいし、実際、これが出来ないから仕事を任せられないケースは多いから。 でも、「どんだけやればいいのか？」というさじ加減についてきちんと説明されることは少ない。 「そんなもん、ケースバイケースだよ」 「全部報告しろ」 「イチイチ言ってこなくていいよ。こっちだって忙しいんだからさ」 「どれだけホウレンソウさせるか」は上司によって随分違う。（会社によっても違うが、僕が観察したところ、人による違いの方がずっと大きい） 僕が新卒で入った会社には、この手の「管理される側のお作法」をまとめた「被管理能力」という言葉があった。被管理能力の中核はやはりホウレンソウなのだが、あの会社はちょっと凄まじかった。 新卒社員に対して「君たちは報告の加減が分からないはずだから、なんでもかんでも全て報告せよ」と言って、本当に「ト

★おばちゃん的コミュニケーション 最近、僕が圧倒的に好きなブログはコンビニの店長さんが書いている「２４時間残念営業」だ。どんなプロのライターよりもいい。才能に嫉妬する。たまにアニメの話？がディープすぎて引くけれども。 僕が書いた「あなたの作ったものはゴミである、あるいはプロとアマの分岐点」という記事へ批判を寄せてくれた時は、ブログを書いていて良かったと思った。あの凄いブログの人から反論もらえるなんて、インターネットすげえや的な感覚。 さて今日は、中でも「おばちゃんという対人コミュニケーション術のエキスパート」 という記事について触れてみたい。 要は、コンビニでパートとして雇っているおばちゃん達のコミュニケーションスキルがいかに凄いか、という話。僕の周りにもおばちゃんは生息しているので、もちろん書いてあることはよく分かる。書き手の観察力と表現力に脱帽。 おばちゃん的コミュニケーションの要諦と

★システム構築の最初にして最大の難関 システム構築をする際の要件定義は難しい。一度決めたはずの要件が、プロジェクトが進むに従って何度も変更される。 要件はシステムの大もと（そもそも何を作りたいのか？）なので、要件が変われば、 設計書も書きなおし、 プログラムも書きなおし、 テストもやり直し、 マニュアルも書きなおし・・。 気づくのが下流工程になればなるほど、被害は大きくなる。 これほど重要な要件定義なのだが、実はシステム構築においては凄く中途半端な位置付けだ。 「要件を定義するのはユーザー（業務担当者の仕事）の仕事なので、システム開発者は要件定義の結果を受け取ればいい」 という建前論がある一方で、 「とは言っても、システムのプロじゃないんだから、ユーザーが正確で網羅的な要件定義は出来ない」という現実論がある。 その2つの見解のハザマに落っこちて、ただでさえ難しい要件定義が、ますます困難なも

祝日の月曜日、首都圏では久しぶりに大雪が降った。インフラも人間側の装備も雪を想定していないから、たまに降ると混乱するのはある程度しょうがない。 そうは言っても翌火曜は普通に仕事に行かなければ。しかたないので、夕方、家の周りから雪かきを始めた。面倒くさいし寒いけど途中で面白くなってきて、駅に行く田んぼ道までは最低限歩ける様にしておいた。 道路の雪かきって、どんだけやるか、悩みませんか？ ・自分が困らなければ、雪かきしない ・自分の責任を果たす意味で、自分の家の前だけやる ・助け合いなので、隣近所の分もついでにやる ・公園の前の道のような、誰の責任でもないところもやる （実際、歩道橋の階段をやってくれていた人がいて、とても助かった） やり出せばキリがない。 最低限の義務みたいなものは果たさないと気持ちが悪い、という僕みたいな人もいるだろうし、「いやいや、義務とかそういうの考えてないから。出来る

皆さんは初詣でおみくじを引いたでしょうか。 「幸運を引き寄せる」とか、「ラッキーアイテム」だとか、何千年も前から、運については本当に沢山のことが言われてきたけど、僕としては運について語るべきことって、3つしかないと思っている。 運の第1原則： 運について語るべきは「幸運や不運をどう受け止めるか？」だけ 運の第2原則： 不運は存在しないと考えるべき 運の第3原則： 成功は幸運のおかげと考えるべき ★運の第1原則 運について語るべきは「幸運や不運をどう受け止めるか？」だけ 自分ではどうしようもない次元で物事が決まってしまった時、「運がいい」「悪い」と感じる。自分で何とか出来る事については、「運がいい」ではなくて「上手く出来た！」と思うものだ。 自分ではどうしようもないのだから「運を良くする」「悪運を避ける」というのは、定義上あり得ない。 もし「○○をやると運が良くなる」という謳い文句があったら

★工場見学は楽しい 製造業のお客さんと仕事をすると、自分たちの工場を大切にしていること、誇りを持っていることを強く感じる。 僕は自分がやっているプロジェクトに関係なくても、お客さんの工場を見せていただくことがある。 日野自動車さんの工場では、ラインの端っこでは鉄骨のフレームだけだったのに、ラインに沿って歩いて行くとアレよアレよとパーツが取り付けられ、逆の端では20tトラックが走りだす。ああ、モノづくりってこういうことね、という実感がある。 古河電工さんの工場では、どろどろに溶かした銅が、精密機械の配線に使われる微細な線や条になっていく。明治の一時期、日本の輸出額の6割が銅製品で、その銅製品の6割を古河電工日光工場で作っていたという。まさに富国強兵の最前線だったわけだ。 僕らを案内してくださるのは、たいてい職場長にあたるような方々。印象的なのは、皆さんが自分たちの工場を清々しく「自慢」するこ

こないだ新入社員に「今、不足だと感じているスキルは何？」と聞いてみたら、面白い事を言っていた。 現状調査のやり方が分からない。 例えば、いまやっている帳票の現状調査の場合だと、「今、この部署で、この帳票を使っている」という事は分かりますよ、もちろん。で、帳票にどんな情報が載っているのかも分かる。例えば人件費の金額だったり、部署の名前だったり。 でも、それが分かったところで、「じゃあ、今後どいうものを作ればいい？」を考えるのにつながる気がしないんですよ。 うむ、若者よ。本質をつく、中々良い質問ではないか。 おじさんが答えて進ぜよう。 君らは今、帳票を相手に苦戦しているのだろうが、これは 「この業務、いまはこうなっているけど、今後どうしたら良い？」 「このビジネスモデル、いまはこうなっているけど、今後どうしたら良い？」 でも応用が効く話なのだよ。 ・・という気分で、以下の絵を描いた。 彼が言う

★「採用基準」はリーダーシップの本 「採用基準」という本を買ってから、著者が有名な匿名ブロガーのちきりんさんの中の人らしい、という噂を聞いた。まあ、聞いてなくても内容読めば気づいたとは思うけど。 さて、そういう噂話は別にして、とてもいい本でした。前半1/4くらいはマッキンゼーの採用と育成方針の話。そして残りは、リーダーシップについて延々書かれている（元々はリーダーシップを全面に出したタイトルだったのでは？）。 共感できることが多かったので、いちいち頷きながら読んだのだが、一番共感したのは、 日本人は、リーダーだけがリーダーシップを発揮すればいいと思っている というくだりだ。 まさにそのとおり。 僕も今の会社に入るまではそう思っていた。 例えばNHKの「プロジェクトX」なんかでも、リーダーがどうリーダーシップを発揮したのか、が中心に描かれる。かっこいいよね。 ★全能のリーダーを探すのは、青い

★腹の中が分からない人と議論出来る？ 「あの人、結局何が言いたいんだろう？」 「賛成か反対か、最後までわからなかった」 「脇道にばっかりそれて。決める気あるのかな？」 「本当に悩ましい。でも決めないといけない。でも決まるわけない」 こんなボヤキが出る会議はよくある。というか、プロのファシリテーターになる前はよくあった。皆さんの周囲にもあると思う。 そんな時、ここぞという時に、僕が使うファシリテーション方法を紹介したい。 写真はある会社の役員会議。 少しわかりにくいのだが、参加者が1枚ずつ色紙を机に貼っているのが見えると思う（赤い矢印の所）。これは、「私は今、どの案を支持していますよ」という意思表明をしている。 たいてい、色紙は4色用意する。 ・A案を指示 ・B案を指示 ・AでもBでもない、その他の意見がある ・分かりません 意思決定をする色紙を旗に見立てて、この作戦を「Show the f

★有名な欲求5段階説 「マズローの欲求5段階説」は、分かりやすいし色々と使い勝手が良いので、日本のビジネスパーソンに広く知られている。 念のために簡単にまとめると、 人間の欲求は以下の5階層になっている。 ・自己実現欲求 ・承認欲求（認められたい、褒められたい） ・帰属欲求（組織やチームの一員でいたい） ・安全欲求（身体的・精神的に脅かされない） ・生理的欲求（衣食住など） 下位の欲求が満たされていなければ、上位の欲求は後回しにならざるを得ない。例えば、明日のご飯が食べられないかもしれない状況では（生理的欲求）みんなに褒められるかどうか（承認欲求）は気にしていられない。 ところで、これを知った時からずっと不思議なことがある。「自己実現欲求」ってなんだろう？ ★実現したい自己がありますか？ 僕には実現したい「自己」なんてない。だからこの欲求はない。 大学生の時は将来自分が何をしたいのか分から

★プロジェクトにおける組織的な引き継ぎ 前回、引き継ぎをちゃんとやらないヤツはダメダメだ、と書いた。 さらに言えば、引き継ぎをきちんと計画しない会社はもっとダメダメなので、お付き合いしない方がいい。 大規模なプロジェクトでは、一時的に社内にはないノウハウや大きなマンパワーが必要となるので、ITベンダーやコンサルタントを雇う事が多い。それ自体はいいのだが、プロジェクトが終わって平常運行になった後も、彼ら傭兵部隊への依存から抜け出せないことが多い。 かつてマキアヴェッリは「君主論」で傭兵についてこう言った。 「もしも傭兵軍の上に築かれた政体を持つ者は、決して堅固でも安全でもないだろう」 かつて僕のお客さんは、僕らについてこう言った。 「酒と、タバコと、ケンブリッジにはご用心。依存症にならないように」 プロジェクトは臨戦体制で臨む。平常時に戻れば体制を縮小してコストダウンし、プロジェクト成果を刈

最初に僕のスタンスをハッキリさせておきたい。 引き継ぎをちゃんとやらないヤツは、ビジネスパーソンとしてダメダメだ。いくらそれっぽい仕事をしてきたとしても、全く評価できない。 引き継ぎを軽視する会社/組織も同様だ（困ったことに、組織まるごと引き継ぎを軽視しているケースもある）。 ★「引き継ぐ事なんてありませんよ」が意味すること 仕事ができない人、それまでちゃんと責任を果たして来なかった組織に限って、こちらが引き継ぎの場を設定しても、手ぶらでやってきて 「特段、引き継ぐことはありません」 「仕様書読めば分かりますから」 などと言いだす。 オイオイオイ、そんな訳はないだろ。 「その割には、あんたがその仕事ができるようになるまで随分かかったじゃないですか。待ってたこっちも、やきもきしましたよ」と言ってあげたい。言わないけど。とても怒っている時以外は。 仮に、本当に引き継ぐことがないとしよう。だとし

★小澤征爾の天才性 「ボクの音楽武者修行」という本を少し前に読んだ。世界的に有名な指揮者の小澤征爾さんの若き日のエッセイというか、世界挑戦の記録である。 この本、面白いのだが、期待していた波瀾万丈はない。今では大物になった人の自叙伝というと、挫折と苦悩とか、師匠に怒られて云々とか、そういうエピソードがあるじゃないですか。そこからどう這い上がったか、そこが読ませどころというか。 ところが、この本は全然そういうのがない。読んでいくと、何故かすべてが上手くいく。「急遽、○○コンサートで指揮をすることになったら、大成功で・・」といった場面が続く。 典型的なのは 「○○さんはなぜか僕のことを気に入ってくれて」という言葉である。 ○○さんはカラヤン、バーンスタイン級の巨匠ばかり。そういう人が次々とチャンスを作ってくれる。 この本をそのまま受け取ると「やっぱ天才は若い頃から天才だわ」といって、話はそこで

誰もが、盛り上がらない会議、寒い会議に出たことがあると思う。 なんかの方針を伝達する、報告するための会議なのであれば、活発な意見交換がなくてもOKなこともある。そういう場合は、沢山の人の時間を拘束する会議ではなくて資料送付で済ませたいところだが、それだと実際には読まない人がほとんどだから。主催する側も、情報を受け取る側もどっちもどっちというか。 それとは逆に、何か新しい事を見出すための会議（企画会議や、○○方針決定会議）が冷え冷えしているのは致命的だ。どうせ何も生まれないから、やらない方がいい。だがそうも言っていられないので、いつもやっている対策を挙げてみた。 ★会議の前にできる事 1)でなくてもいいよ 「議題に興味が無い、貢献できなさそうであれば、でなくていいよ」と宣言した方が、かえって場がHOTになる。 それを言うことは、 ・議題に興味があると見込んでお呼びしているんですよ ・会議に出