日本マクドナルド ３か月決算で最大の赤字に NHKニュース
商品への異物混入が相次いだ日本マクドナルドホールディングスのことし１月から３月までの決算は、一連の問題で売り上げが大幅に落ち込んだことなどから、最終的な損益が１４５億円の赤字となりました。赤字の額は３か月の決算としては、上場以来最大です。 これは、ことしに入って相次いだ、商品への異物混入問題で来店客が減り、売り上げが大幅に落ち込んだことや、採算が悪化した店舗の資産価値を引き下げたことが主な要因です。 また、先月の売り上げも既存店どうしの比較で、前の年の同じ月と比べて２１．５％減少し、去年７月以降、１０か月連続の２桁のマイナスとなりました。 会社は十分な採算が見込めない１３１の店舗を、年内に閉鎖する方針などを打ち出していますが、今も異物混入問題などの影響が残る形となっていて、早期に業績を立て直せるかどうかが課題となっています。
「イオン不振の原因は、コスト削減の常態化」：日経ビジネスオンライン
イオンが岐路に立っている。規模では国内最大級になった同社のPB（プライベートブランド）「トップバリュ」は「質より安さ」の印象が染み付き、ブランドイメージがここ数年で急速に悪化。トップバリュの4割弱を削減する決断を下した（詳細は「イオン、『トップバリュ』を4割弱削減へ」）。不振の背景には、限界に達した中央集権の拡大路線があった。日経ビジネス本誌4月27日号の特集「イオン 挫折の核心～セブンも怯えるスーパーの終焉」では、イオン不振の真相と次に目指す成長の姿に迫った。 なぜ今、大改革に乗り出したのか。グループの中核となる総合スーパー事業を展開するイオンリテールの岡崎双一社長が語った。 イオングループの中核事業である総合スーパーの不振が続いています。 岡崎社長（以下、岡崎）：色んな理由を言う人がいますが、本当のところは…うーん…。 現象を分析すると、人が足らなくなりすぎたのでしょう。 長いデフレの
「会社員」なら辞職覚悟で臨むべき行為のコト。
人がやってるのを見るのも自分がやるのも他人にされるのも嫌なことといえば「上司の頭越し」。や、必要だと思うんです直談判。上司が必ずしも自分より聡明な判断ができるとは限らず、それが10年、20年先から見ても正しい行為であるかなんて誰にもわからないのだし。 でもこう、確実に関係悪化するじゃないですかその指揮系統。自分と直属の上司間だけならまだしも、直属の上司とその上も悪化すると思うんですよね。 「この会社にとって必ず必要であると確信してる」そういう提案をして、例え直談判の結果自分の意思が通ったとしても、直属の上司の下でこれまで通り円満にやっていけるか？そんなはずはなくて、どうしたってシコリか、決定的な亀裂が入る。 そして仕事を評価するのはたいていの場合上司なわけで。さすがに、 ひろいこころで＼(^o^)／ ...とはなかなかいかない行為なわけですよ。だからその組織を潰すこと前提でやらなくちゃいけ
非正規社員が増えたトップ500社はどこか
アルバイト・パートや派遣社員、期間従業員など、いわゆる「非正規労働者」は日本に2000万人超（総務省労働力調査）。10年前は全労働者に占める割合が3割前後だったが、直近は約38％まで高まっている。 東洋経済オンラインは上場企業（金融を除く）の最新本決算（2013年11月～2014年10月期）と5年前の有価証券報告書データなどから、非正規社員にかかわる3つのランキングを作成。第1弾を「『非正規社員をたくさん雇う』トップ500社」（2015年2月25日配信）第2弾を「非正規社員の『比率が高い』500社ランキング」（同26日配信）として紹介したが、最後の第3弾として「非正規社員を増やした会社」のランキングをお届けしよう。 有報にはいわゆる「非正規社員」が「臨時従業員」として規定され、その数が全従業員数の1割以上を占める場合、年間の平均人数を開示することが義務付けられている。最新本決算と5年前デー
超ハピネス企業、なぜ突然ブラック企業に転落…仕事の効率向上施策が業績悪化を招く理由 | ビジネスジャーナル
あなたは、こんな企業をどう思うだろうか。社員が休み時間もなく夜遅くまで働き、必要とあらば土日も出社し、残業代がすべて支給されるわけではない。経営理念を社員全員が覚え、社長が示す将来ビジョンに誰も文句を言わない。「間違いなくブラック企業だ」と思う読者も多いのではないだろうか。しかし、それは大きな間違いである。一方的な見方にすぎないのだ。 年中ガムシャラに働きながらも、社員の目がキラキラ光っている会社がある。労働量から見ればブラック企業に引けを取らないのに、社員はモチベーションが高く、企業に貢献することを惜しまない。「ブラック企業」という言葉がある一方、このように社員がイキイキと働く企業を表すワードが見つからないのも不思議である。 今年の2月に発売され話題となっている書籍『実践 ワーク・ライフ・ハピネス2』（監修：藤原直哉 著者：阿部重利、榎本恵一／万来舎刊）では、社員が働くことを楽しんでいる
情報革命時代における多様性の共存とエンジニアのキャリア、評価について
2013/04/23に株式会社ぐるなび様で開催した「We energize us - 明日の現場を高揚させるプラクティス - ( http://devlove.doorkeeper.jp/events/3511 )」で発表した内容です。 「We energize us」では現場に活力を与えるプラクティスのパタン化「Energize Pattern」の創造を目指しています。興味のある方は是非Facebookグループ「We energize us - 全速前進アクション共有 ( https://www.facebook.com/groups/571206772891343/ )」にご参加下さい。 ※2022/04/11追記 Speaker Deckに移行しました。 https://speakerdeck.com/takigawa401/20130423-number-devlove-zhi-c
大きな構想を持つこと - Kentaro Kuribayashi's blog
DeNAのZIGOROuさんによる技術選択とアーキテクトの役割というスライドを拝見して、大いに感じるところがあったので、少し書く。といっても、技術的な話というよりは、もうちょっと違うレイヤの話(技術選択についても思うところはあるのだけど、それはそれについて述べたスライド*1を参照していただきたい)。 経験曲線効果 経験曲線効果という言葉がある。元は、ボストン・コンサルティング・グループ(BCG)のコンサルタントによって提唱されたものだ*2。このような図*3を見たことがあるだろう。 Wikipedia*4には以下のように説明されている。 経験曲線効果(けいけんきょくせんこうか、experience curve effect)とは、経験と効率との間の関係を示す経験則である。単に経験効果とも呼ばれる。一般に個人や組織が特定の課題について経験を蓄積するにつれて、より効率的にその課題をこなせるように
若手が現場から遠のくことで自滅しつつある大手商社 : 市況かぶ全力２階建
コナミ、パワプロ30周年記念作品なのに不具合が多すぎてお金を払ってくれたユーザーにデバッグまでやらせる結果に
「Ｖ字回復の経営~2年で会社を変えられますか~」が超絶面白かったので感想を書くよ - Dance with Tech
読んだのはこれ↓ 「Ｖ字回復の経営 2年で会社を変えられますか」 読んだキッカケ シナジーマーケティングさんのブログでヤフーの高田さんが、 以前読んだときに面白かった「イシューからはじめよ」と一緒に紹介していました。 他人が勧めてる本の中に自分が面白いと思った本が入っている場合、 大体は自分に合うので素直に読むようにしています。 概要 ターンアラウンドスペシャリスト（事業再建コンサルタント）である三枝匡さんが、 過去にかかわった日本企業5社の事業改革を題材にしたもの。 簡単に言うと、三枝さんが過去にコンサルした5社の話をミックスした、 ほぼノンフィションのフィクションストーリーです。 書籍にも出てきますが、V字回復させた人物と言えば、 NISSANのカルロス・ゴーン社長が有名ですね。 他にはJALの稲盛和夫さんとか、ハウステンボスを再建させたHISの澤田秀雄さんとかですかね。 心に残った部
第2回 業務改善のキッカケ――“気づきのプロセス”と“自分が困るプロセス” | gihyo.jp
業務改善の“やらされ感”をなくする方法とは 傍観者ばかりの“無関心な現場”で進める業務改善。あなたが部門の責任者や、改善活動の事務局など改善活動を率先する立場だったら、どのように進めていくでしょうか？ 一般に、業務改善は即効性のある効果が期待されることが多く、どうしても現場には「改善効果のアウトプット」が早く求められます。しかし、そこには動かない現場。変わりたくない社員という大きな壁が立ちはだかります。あなたはそんな現場に対して、イラッとしてしまうかもしれません。 「二度とやるものか…」と思っている社員に対して、頭ごなしに「やれ！」と言っても、うまくいかないのは目に見えています。改善に対する“やらされ感”をなくし、当事者意識を持たせていくかが業務改善の成功の鍵となります。 今回は、この“やらされ感”をいかに感じさせることなく、自ら積極的に関わっていくようにしていくかを考えてみま
図らずも社長を拝命しまして……→孫社長「こういうのは社長失格」
2010年に設立されたソフトバンクアカデミアの開校記念講演に、初代校長の孫正義氏が登壇し「孫の二乗の兵法」を解説。このパートでは「法」「頂」「情」「略」について語り、日本の上場企業のほとんどの社長は失格だ、と語りました。 勝ち続けられる仕組み作り 孫正義氏：次、「法」。 孫：この意味が分かる人手を上げてください。 参加者：○○と申します。 孫：はい。 参加者：（聞き取り不明） 孫：大きい声で言え。聞こえんぞ。 参加者：（聞き取り不明） 孫：え？ 参加者：フェアなやり方で勝つということだと思います。 孫：フェアなやり方で勝つ。はいじゃあ後ろの君。 参加者：○○です。規律だと思います。 孫：規律。はい、君。 参加者：○○といいます。方法の法です。 孫：方法の法。うーん。はい、君。 参加者：○○といいます。少し重なりますけど、組織を束ねるルール作りだと思います。 孫：組織を束ねるルール作り。はい
Yahoo!ニュース - ベネッセが希望退職者募集 グループで３００人 （産経新聞）
ベネッセホールディングス（ＨＤ）は２日、グループ全体で３００人程度の希望退職を今月１８日から募集すると発表した。同社が希望退職を募集するのは昭和３０年の創業以来、初めて。同時に、会員の減っている通信教育事業や間接部門から、成長分野の介護事業などに配置転換を進める。 ７月に発覚した顧客情報の流出事件に関するおわび費用などがかさみ、９月中間連結決算の最終損益は２０億円の赤字となった。同社は「一連の施策で組織の最適化を行い、販売管理費の削減、コスト構造の改革をはかる」としている。 希望退職日は来年３月末。特別退職金を支給し、転職支援も行う。すでにリストラ関連費用として約５０億円の特別損失を計上しており、１０億〜９０億円の最終赤字を見込む１５年３月期通期の連結業績予想に影響はないとしている。 また、グループ各社から７００人を、介護子会社の「ベネッセスタイルケア」（東京都新宿区）、全国に設ける
第1回 二度とやるものか……業務改善 | gihyo.jp
はじめに 3月11日の東日本大震災から、3ヵ月が過ぎようとしています。震災直後に発生した食料品、ガソリンなどの物資不足は未だ記憶に新しいところです。製造業においては部品や原材料の供給が滞り、サプライチェーンの構造上の問題も浮き彫りになりました。 経済活動全体が停滞する状況下で、企業は売上を伸ばすことは当然ながら難しくなり、無駄を減らせ、コストを下げろと、経営課題の矛先は社内へと向くようになります。 さて、皆さんは業務改善と聞いてどんなイメージをお持ちでしょうか？ 後ろ向きな仕事？ できればやりたくない？ 他にもっとすべきことがある？ いろいろと思うところがあるでしょう。 業務改善がうまく進むところと進まないところの違いは何だと思いますか？ 会社の風土や体質、社員の特性はもちろん、経営者の姿勢も大きく影響します。何事もそうですが、やりたくないことを無理にやらせても良い結果が出ることはありませ
会社で「民主的なチーム」が全く成果を上げない2つの理由
ある時期に僕が所属していたチームは、とても「民主的なチーム」でした。チームリーダーは意見を押し付けるような物言いを一切しない人で、僕たちメンバーの話をとてもよく聞いてくれました。プロダクトの仕様を決める際にも役職関係なく思ったことが言えるので、「気が進まないけど、仕事だからしょうがねーな」といったようなやさぐれた気持ちで働くことが非常に少なく、気持ちの面ではだいぶ働きやすく感じていました。 しかしこのチームは（働いていた会社はサイボウズではありません。念のため）、ビジネスという観点では全くと言っていいほど成果を上げることができなかったのです。納期は予定より２回も延期され、プロダクトのリリース後も目標としていた数値を達成することができず、最終的にはプロジェクトは中止・チームは解散という憂き目にあいました。
「リーダーにとって重要な3つの資質」をサイモン・シネックが語る | ライフハッカー・ジャパン
Inc.：優れたリーダーにとって、最も重要な資質は何でしょうか。「それは大した謎ではない」と、著書『WHYから始めよ！―インスパイア型リーダーはここが違う』やTEDでの講演でも有名なサイモン・シネック氏は、世界ビジネス・フォーラム（World Business Forum）で述べています。 人のやる気を引き出す講演者かつ著者として、講演で語っているように、その資質は「無欲さ」「共感」「チームの不安を管理する能力」の3つに要約できます。以下、各資質について説明し、それらの資質を養うことが重要である理由を見ていきます。 1. 無欲さ 人は、信頼する人々が周囲にいてくれることを好みます。「人は常に周囲の人々や組織を評価しており、自分勝手だなと感じれば安全な距離を保とうとするのです」とシネック氏は述べています。 一方で、無私無欲な人やブランドと関係を持ちたがる傾向もあります。そのような人との絆を築
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ソニー、'14年度連結業績見通しを営業利益680億円へ上方修正。金融やゲーム分野好調
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ソニー、再建へ小さな本社 規模より効率重視 - 日本経済新聞
「MBAでは、八ッ橋は売れません」320年つづく老舗和菓子店が教えてくれた"京都の商い"
