「私は、ただ普通のおじさんです」。そう語るのは、スターバックス コーヒー ジャパン・元CEOである岩田松雄だ。岩田松雄は、ザ・ボディショップの社長をはじめ、コカ・コーラ、アトラス、タカラといった企業で経営陣を務めてきた華々しい経歴の持ち主である。きっと多くの人が、岩田松雄という人は素晴らしい才能の持ち主だと思うだろう。しかし岩田松雄は「自分は普通の人である」と否定する。 才気に溢れた人だけがリーダーになれるのではない。「リーダーになろうとするのではなく、まわりに推されてリーダーになる。私はこれが、理想のリーダーの姿だと思っています。私自身、まわりに推されてリーダーになってきました」と岩田松雄は言う。

Inc.：ベンチャーキャピタルのBen Horowitzさんは「フィードバックをするというのは、スキルの足りない管理職が積み上げた、不自然な原子力ブロックの建築物のようなものだ」と言っています。つまり、少しでもズレると危険だということです。 いいフィードバックをするのは本当に難しいと同時に、本当に必要なことだと気付いているのは、みな同じでしょう。どうすればもっと良くなるのかわからなければ、社員は向上できません。しかし、どんなに真面目できちんとした人でも、人に足りていないところを伝えるのは基本的に楽しいことではない、というのは誰もが知っています。 いいフィードバックをすることは、経営者やリーダーとして成功するために大事なことですが、簡単に手に入るようなスキルではありません。一体どこに行けば、経営者にとって大事なこの能力を身につける方法を教えてくれるのでしょう？ 最近、スタンフォード大学経営大

部下をどう育成するか、それは上司にとっては切実な問題。「なんとかしたいのだけれど、うまくいかない」という方も決して少なくないはずです。そこでおすすめしたいのが、『部下がついてくる人、離れていく人の叱り方』（齋藤直美著、あさ出版）。外食チェーン本部の人材育成部署で約8000人の教育・研修を担当した実績を持ち、現在もさまざまな業界のリーダー教育に携わっているという著者が、上司に必要なテクニックを明かした書籍です。 まず、「はじめに」の部分で著者は、次の項目に該当するものはいくつあるかと問いかけています。 ・部下には尊敬されるべきだ。 ・叱るときはしっかりと時間をかけることが大事。 ・叱ることへの不安や恐怖は部下に隠している。 ・叱った後、関係性が悪くならないか気になる。 ・叱るときは、うまく話そうと努めている。 ・ほめる、叱るは「アメとムチ」をうまく使いこなすことである。 ・叱るときは、責任追

『フォトショップ・ブイアイピー』の新着記事です。フォトショップやデザインをたのしむウェブサイト。2009年３月創刊以来、3800を超えるコンテンツを更新しています。フリーフォントなどの無料デザイン素材／配色やWeb制作といった最新トレンドも公開中。

「コンプライアンスで、なにをやるにもビクビクです。上司もやれと言っておきながら、問題が起きそうになると梯子を外すんですよ。そもそも、社内でこんな愚痴をこぼすことなんてできません。ほんとうに窮屈です。」 ある若手営業がこんな愚痴をこぼしていました。「風通しの悪い組織」の典型的な姿です。これでは、組織の活力も削がれ、継続的な成長は望めません。一方で、とても活力にあふれた組織もあります。そういう組織についていろいろと調べてみると、「風通しの良い組織」である場合が多いようです。 両者には、どういう違いがあるのでしょうか。 行動原理や行動特性から考える 「風通しの悪い組織」は、「問題があってはならない」という意識に支配され、「問題が出ないように厳しく管理する」ことが組織の方針であり、行動原理となっています。そのため、不平を口にするのはルール違反であり、組織を混乱なく回すことが最優先と考えられるように

飲み会という名の「舞台」を演出せよ！ 1年間365日中364日、私は仕事の飲み会や会食に参加していますが、ワイワイガヤガヤと楽しむことだけが目的ではありません。たしかに、仕事の緊張感から解放され、お客様と他愛もない会話を楽しんだり、飲み会を通じて、お互いに心を開いてお客様と打ち解けたりするのも飲み会の大切な役割です。 しかし、結果を出す人は、「とりとめもない会話をして楽しく過ごせれば十分」とは考えません。飲み会は仕事の結果につなげる場であり、ひとつの「舞台」としてとらえています。 飲み会に参加するメンバー1人ひとりが与えられた役割をこなし、仕事の「結果」というフィナーレに向けて全力を尽くす。それが、仕事上の飲み会のあるべき姿です。だからこそ、メンバー構成や、エンディングに向けたシナリオも重要になります。飲み会という「舞台」を演出するつもりで臨む必要があるのです。 ですから、私が飲み会に参加

何をしてもケチをつけてくる人がいます。君にはそんなことはできないと言ったり、気分が悪くなるようなことをしたり、時には怒鳴ることもあるでしょう。そういう人は明らかに有害です。そのような人への対応はとても大変ですが、試してみる価値のある対処法がいくつかあります。 最近、読者からこのような質問をされて、有害な人への対処法のことを思い出しました。「有害な人が自分の家族だったらどうしますか？ どうやって排除すればいいのでしょうか？　そういう人に負けないでいる勇気が出ない時はどうすればいいのでしょう？」 答えが簡単ではないというのは認めざるを得ません。私は日々あらゆる対策をしながら生きています。今回は、私がやっている有毒な人への対処法をお教えしましょう。 1. 気分が悪くなった時は自分を思いやる 最近、有害な人に会ったらまず最初にこれを実践していますが、かなり効きます。たとえば、誰かの行動のせいで気分

成功した経営者や、前向きな姿勢で仕事をしているプロと話していると、ある共通した特徴があることに気付きます。それぞれが独特な性格で、誰もが違ったやり方で課題を克服しているということです。問題が起こった時に、それを厄介だと思うのではなく、逆に学んだり、成長したり、向上したり、問題を抱えていた時よりも良い方法に適応していける、チャンスだと思っているのです。このシンプルな考え方には多くの利点があります。 1つ目は、新しい問題が起こった時に湧いてくる大きなストレスを軽減できること。問題をポジティブにとらえているので、そこまで嫌な気分になりません。 2つ目は、問題を前後の文脈でとらえられること。問題をチャンスだと思っていれば、すぐにそれに対してどういう答えや効果があるのかを考え始めますし、問題を分解して分析しやすくなります。 3つ目は、成長を助けてくれること。この考え方では、常に適応したり、向上したり

写真を拡大 尾原 和啓（おばら・かずひろ） Fringe81執行役員。1970年生まれ。京都大学大学院工学研究科応用人工知能論講座修了。阪神・淡路大震災時の避難所ボランティアの経験から、仕組みやプラットフォームに強い興味を抱く。マッキンゼー・アンド・カンパニー、リクルート、Google、楽天などを経て現職。インドネシア・バリ島在住。著書に『ITビジネスの原理』があり、新著『ザ・プラットフォーム』はKindle版ビジネス書部門で1位を獲得。 尾原：簡単にお話ししますね。大学院で人工知能の研究をして、修了と同時にマッキンゼーに入りました。ここでiモードのプロジェクトに出会い、独立してNTTドコモと契約し、iモードの立ち上げに携わります。そこで、当時NTTドコモの部長だった松永真理さんという「不思議な生き物」に出会い、この人を生んだリクルートに興味が湧いてリクルートに転職します。 しばらくすると

トヨタの自分で考える力 トヨタの現場はなぜ強いのでしょうか? それは、現場の一人ひとりが、自分で問題を見つけ出し、仕事のプロセスを改善し続け、みんなで共有しているからです。つまり、自分の頭で考える力を持っているから。そして、トヨタには日々の仕事の中で、それらの力を鍛えるための「思考の型」があります。この連載では、その「思考の型」をもとにした、改善から問題解決、マーケティングまで役立つ、トヨタ「秘伝の思考法」をご紹介します。 バックナンバー一覧 3年連続販売台数世界一、売上27兆円を超える王者・トヨタ自動車。トヨタを最強の企業へと押し上げた原動力こそ、現場で徹底される独特の口グセだ。口グセはトヨタマンたちの思考と行動を正しい方向に向かわせ、常に自分の頭で考え、動ける人材へと育成していく。トヨタグループで働いていた著者が、トヨタのＤＮＡの根幹となる5つの口グセを紹介。 トヨタを最強の企業へと押

上司が急いでいるときであれば、「こんな時に質問してくるな！」と感情を害する危険性は大です。まずは何より、状況を把握し、できる限りゆとりのある時に質問することが求められます。 上司がつねに忙しく、頻繁に外出しているというような場合は、「伺いたいことがあるので、お戻りになってから時間をください」「明日、少しお時間いただけませんか？」と、前もって打診しておくことよいでしょう。当たり前のことのようですが、自分の抱えている問題に頭がいっぱいな時ほど、周りの状況に注意を払えていないものですから。 そして、具体的に質問するに当たっては、「何を知りたいのか」「何のために聞くのか」をはっきりとすることが重要なポイントになります。 ①何を聞きたいのかを明確にする ②今の状況と背景をきちんと明示する 単に「どうしたらいいでしょう？」と一方的に意見を仰ぐのではなく、「自分なりにこのように考えみた」「ここまでやって