これから親になろうとする人たちは、生命力と可能性に満ち溢れている。しかし、辛い結果を迎えることも、けっして珍しくない。女性の4人に1人が流産や死産、新生児死亡などの「妊娠喪失」を経験する。それは本人だけでなく、パートナーの心にも深い傷を刻む。彼らが職場復帰を果たすときに必要以上の辛さを味わわずに済むように、自分自身をどういたわればよいのか、またマネジャーや同僚はどう振舞うべきなのだろうか。 我が子がこの世界に生まれてくるのを待つ日々ほど、生命力と可能性に満ちた時間はない。子どもの誕生はすべての始まり。それは死と最も遠い瞬間だ。 しかし、ときに運命が暗転する。 女性の4人に1人は、流産や死産、出産直後の新生児死亡などの「妊娠喪失」を経験する。流産は、すべての妊娠の約25％で起きる。3回以上流産する習慣性流産を経験する女性も約1％いる。死産も約1％の確率で起きる。 妊娠喪失が少なからず起きてい

デジタルディスラプションや創造的破壊の必要性が叫ばれる昨今、優れたビジネスモデルや革新的なアイデアが注目を浴びることが増えている一方で、人と人との関係性がもたらす価値は見過ごされがちである。時代が変化しても、その重要性は変わらない。偉大なリーダーたちはそのことを理解しており、思いやりや感謝の気持ちを言葉や手書きのカードを通して伝えている。 私の仕事は出張が多い。そのとき本当に嫌になるのが、飛行機の乗り継ぎだ。ただし、デンバー（コロラド州）かシャーロット（ノースカロライナ州）が経由地なら、話は別である。この2つの空港で乗り継ぎまで1時間余裕があるとわかると、思わずにっこりして、歩みも軽くなる。 なぜかって？　それは、エグゼクティブ・シャイン（Executive Shine）の人たちと最高の時間を過ごせるからだ。同社は、私がこれまでに出会った会社の中で1、2を争う、心のこもったサービスを提供し

上司や仕事の不満を同僚に打ち明けて、ガス抜きをする機会は必要だろう。ただし、重大な意思決定を伴う議論の大半が、正式な会議でなく非公式な「裏の会話」で行われているとしたら、それは大問題である。筆者は、自社にとって不都合な真実が見過ごされる企業文化を変えるために、3つの行動を提唱する。 上司や退屈な会議、上層部からのわけのわからない指示に少しばかり愚痴をこぼすのは、人間の性分である。厳密に言えば、そうした愚痴に実害はない。誰でも時には、ガス抜きすることが必要だ。 しかし、重大な問題に関する議論の大半が、本来ならば路線変更できる立場の人々によって熟考されるべき正式な会議の場ではなく、「裏の会話」の中で行われているならば、企業は深刻なトラブルに陥る。 ボーイングの旅客機墜落事故に関する最近の報道は、事故を起こした新型旅客機「737MAX」について、裏の会話が蔓延していたことを明らかにした。開発過程

受験や就職面接、期末の人事考課など、あなたの仕事ぶりを自己査定するよう求められることがある。セルフアピールが得意な人とそうでない人では昇進や昇給に格差が生じる可能性もあるが、筆者らが1500人を対象に調査を実施したところ、女性は男性に比べて自己アピールに消極的であるという事実が判明した。こうした男女差は、なぜ生じるのだろうか。 四半期の数字がちょうどまとまった頃、上司に今期のあなたの営業成績はどうだったかと聞かれる。自分の仕事ぶりについて、何と答えるだろうか？「非常によくやった」「まあまあよくやった」それとも「ダメだった」だろうか？ 客観的な業績指標（この四半期の売上額など）と異なり、自分の仕事ぶりについて聞かれた場合、主観的にどう答えてよいか悩むことは多い。正解はないのだ。 それでも、仕事をしていれば、そうした自己査定を求められることはいくらでもある。学校を受験するとき、求人の応募や入社

個人の問題ではなく組織の問題 燃え尽き対策の一般的なアプローチが見当違いのものになっていると指摘するのは、燃え尽きの最高権威であるカリフォルニア大学バークレー校のクリスティーナ・マスラック名誉教授（社会心理学）だ。燃え尽きの度合いを測る基準のゴールドスタンダードである「マスラック・バーンアウト・インベントリー（MBI）」と、ある人が置かれている職場状況がどの程度燃え尽きを生みやすいかを診断するための「エリアズ・オブ・ワークプレイス・サーベイ（AWS）」の考案者の一人でもある。 マスラックは、WHOが燃え尽き症候群をIDC11に記載したことに懸念を抱いている。「燃え尽きが病気と見なされれば、それは組織の問題というより個人の問題だと位置づけられてしまう」というのだ。「そうなると、『あの人を治療しなければ』とか、『あなたには辞めてもらいます。あなたに問題があるからです』『あの人物を取り除かなくて

アップル、テスラ、ザッポス、サウスウエスト航空……称賛を浴びる企業は強烈な文化を持っている。独自の企業文化は、従業員の仕事への意欲を引き出し、組織のパフォーマンス向上にもつながる。だが、会社の色に染まることを半ば強制され、多様性が尊重されなくなったら、それはカルトである。従業員を奴隷化するような組織からイノベーションは生まれない。自社がカルト化していないか、その兆候を見極めて適切に対処する方法を示す。 企業にはそれぞれ独自の「文化」がある。その組織ではどのような行動が適切で、どのような行動が適切でないかを定義する価値観や規範が存在するのだ。文化は働き方を左右し、健全な文化を持つ企業は意欲の高い従業員を引きつけ、維持し、共通の目標や目的や大義のもとに結束させ、持続可能なパフォーマンスを追求することができる。 だが、最初は皆が自由意志によって企業の色に染まっていたのが、やがて何やら不気味なもの

著名なベンチャーキャピタリストのベン・ホロウィッツは、強い組織文化は「ショッキングなルール」を軸に築かれると主張した。アマゾン創業者のジェフ・ベゾスは、これを実践する代表例である。部外者の理解を得られないような「奇怪なルール」が浸透することで、あなたの組織はより個性的に変わり、市場での存在感を高めるきっかけとなる。 著名なベンチャーキャピタリストで、シリコンバレーのいくつかの急成長企業にも投資してきたベン・ホロウィッツが、興味深い新著What You Do Is Who You Are（未訳）を発表した。この本では、ビジネスを成功に導く原動力として、テクノロジーやカネよりも企業文化の重要性を説いている。 とりわけ興味深い指摘の一つは、強力な文化が「ショッキングなルール」を軸に築かれるという点だ。それは、強烈な印象を残す、言ってみれば「奇怪な」儀式や慣習のこと。社内の人々は「ほぼ毎日のように

ビジネスパーソンとしての満足感や充実感を得るためには、仕事の内容に焦点が当てられることが多い。だが、「何」をやるかが重視される一方、「誰」とやるかに目が向けられる機会は少ない。実際には、ふだんどんな人と関わっているのかは、仕事の内容と同等あるいはそれ以上に、個人の幸福感を左右する可能性がある。本記事では、あなたにとって意味ある人間関係を構築するうえで必要なことが示される。 充実した仕事人生を送るための秘訣とは、何だろうか。ほとんどのアドバイスは、仕事にパーパス（意義）や満足を見出すことにフォーカスしている。いい会社に就職して、やりがいのある仕事ができたらそれで幸せになれる、という。 ところが、さまざまな業界や企業で調査を行ってみると、仕事に対する満足度を高めると我々が思っていることは、どうやら間違っているらしいことがわかった。「何」を重視しすぎるあまり、大切にすべき「誰」が見過ごされている

グーグルと大手医療グループのアセンションが提携し、患者の臨床データを共有するという発表は話題を呼んだ。蓄積された膨大なデータをもとにより優れた医療が提供できると期待される一方で、患者の個人情報やプライバシーは守られるのかという批判の声も上がっている。我々が医療情報革命の恩恵を得るために、社会はいかなる障壁を乗り越えるべきなのか。 グーグルと大手医療グループのアセンションとの最近の提携合意は、デジタル革命がヘルスケアの世界を大きく変えていることを示す出来事だった。臨床医が、ある症状を持つ患者のケアにあたるとき、それまでにその症状で治療された人間の集合的経験が、リアルタイムに応用できる時代が到来しつつあるのだ。 しかし、その提携合意（アセンションが患者5000万人の臨床データをグーグルのクラウドに送り、グーグルはそのデータを処理してアセンションの患者管理と会計管理を改善する）に対する批判的な反

『ソフトウエア企業の競争戦略』『マイクロソフト・シークレット』『プラットフォーム・リーダーシップ』など、先端技術産業を分析する話題の書を数多く著し続けるマイケル・クスマノMIT教授。プラットフォームビジネスに関する新著を著し、来日された機会に、日本の技術や産業動向、その将来性についてインタビューした（聞き手・構成／DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー特任編集委員・山崎繭加、撮影／嶺竜一）。 編集部（以下色文字）：クスマノ先生は「ジャパンアズナンバーワン」と言われていた1980年代は日本企業の研究者でいらっしゃいました。その後、ソフトウエア、プラットフォームの研究へ、同時に研究対象の国も米国、インドと変化してきました。最初に、この40年間の軌跡をお話いただけませんでしょうか。 マイケル A. クスマノ（Michael A. Cusumano） マサチューセッツ工科大学（MIT）スロー

ダイバーシティ＆インクルージョンの動きは今後も加速することが期待されており、企業はさまざまな努力をしている。だが、女性取締役の登用は相変わらず進んでいない。なぜか。表向きには、投資家も女性を増やすことを歓迎している。だが、その実態を調査すると、株式市場は女性取締役の登用を評価しておらず、むしろペナルティを与えているのが現状だ。投資家はなぜ、ネガティブな反応を示すのだろうか。 企業のたゆまぬ努力にもかかわらず、ほとんどの企業の取締役会は相変わらず男性ばかりだ。企業幹部にジェンダーの多様性が進まないことに、政策立案者や業界団体、機関投資家はいら立ちを示してきた。その多くは、経営陣に女性とマイノリティを含めることを公然と擁護してきた。 だが、取締役会の多様性確保に関して、投資家はやるべきことをやっているのか。 私たちは最近の研究で、1998～2011年の米国の上場企業1644社における取締役会の

ビジネスパーソンは毎日、朝から夜まで大量の「やることリスト」と戦っている。どの仕事から手をつけるべきなのか。最も簡単に片づくもの、あるいは期限が差し迫ったものから取り掛かっていないだろうか。それは人間の性であるとはいえ、緊急性は低いが重要性の高いタスクを先送りしているとストレスが溜まり、生産性が低下する。本稿では、この問題を解決するために「プロアクティブ・タイム」の導入を提案する。 月曜日の午前9時、オフィスに到着。今週も長い「やることリスト」ができている。メールの返信、クライアントとの打ち合わせ、社内会議、クライアントニーズの調査、提案書の作成、プロジェクト計画の見直し、業界情報のチェック。リストは、まだまだ続く。 こんなとき、どれを最初にやるべきなのだろうか。 ほとんどの人は、つい最も簡単な仕事か、期限の迫った仕事から片付けようとする。仕事の重要度は気にしない。これは、学者が「単純緊急

ハーバード・ビジネス・レビューＥＩシリーズに、ビジネスリーダーが習得すべきスキルとして注目される「レジリエンス」（再起力）をテーマとした最新刊を発売、その刊行記念セミナーを11月20日に開催した。同書の巻頭「日本語版に寄せて」を記し、「弱いロボット」研究の第一人者である豊橋技術科学大学の岡田美智男教授が、レジリエンスの強い組織や社会を作るための要諦について講演した。（構成：富岡修、写真：斎藤美春） 「レジリエンス」という言葉が注目されている。再起力、回復力、復元力、立ち直る力など、さまざまな言葉で訳されており、困難な状況や悲劇的な事態に直面した際に必要なスキルとされている。昨今では、日常生活からビジネス、社会レベルまで、いろいろな場面で使われるようになってきた。 岡田美智男（おかだ・みちお） 豊橋技術科学大学情報・知能工学系教授。福島県生まれ。東北大学大学院工学研究科博士後期課程修了後、N

従業員は会社や上司から認められたいと思っている。ただし、彼らの欲求は2つあることを忘れてはならない。成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えること（レコグニション）も必要だが、人としての存在そのものを認めること（アプリシエーション）はより大切である。本稿では、それらの違いを明確にしたうえで、アプリシエーションを示す3つの簡単な方法を示す。 レコグニション（recognition）とアプリシエーション（appreciation）。この2つの言葉はよく区別なく使われ、同じことを指していると思われがちだ。どちらも重要なことに変わりないが、両者には大きな違いがある。チームの成功を望むリーダーや、エンゲージメント、忠誠、高業績の組織文化を育みたい企業は、その違いを知っておくべきだろう。 レコグニションとは、成果や業績に基づいて肯定的なフィードバックを与えることをいう。そのフィードバックは、表

リーダーシップとは、他人に好かれることではない。こんな格言をよく耳にするが、本当にそうなのか。リーダーはパフォーマンスだけを見られているのだろうか。筆者らの調査により、部下が上司を評価する際、むしろ個人的な好みが多分に影響するという興味深い事実が判明した。部下に嫌われるリーダーは、高い代償を払うことになる。 2007年後半、本稿執筆者の一人であるチャーンはクウェートのキャンプ・ビューリングにいて、観測ヘリコプターOH-58Dカイオワ・ウォリアでイラク国境を越える準備をしていた。 クウェートは、米国兵士が戦場に配属される直前に、すべての必要な訓練を終了する中継地として機能していた。クウェートで唯一の危険が、砂だった。砂が深く非常に細かいため、足を取られて歩くのに時間がかかる。

新たなSNSが生まれては消えていく厳しい競争環境において、中国ＩＴ企業大手テンセントが開発したウィーチャット（WeChat）は一大プラットフォームに成長した。フェイスブックやグーグルを排除する、中国特有のビジネス環境がその成功要因だという見方も根強いが、それだけではない。創設者のアレン・ジャンが、デザイン思考とは大きく異なるイノベーション手法の「グランドデザイン」を実践したことが、同サービスの急成長を牽引したと筆者らは主張する。 中国では、メッセージアプリのウィーチャット（WeChat。微信）は人々の日常生活を支配している。1日のアクティブユーザー数は10億人を超え、ソーシャルネットワーキングとチャットを行うデフォルト機能となっている。ユーザーが送信するメッセージ数は、1日延べ450億件以上だ。 モバイル決済でも最大手であり、ウィーチャットペイのユーザーは8億人を超える。そして将来有望な中

●昇進から脚光へ 社員の不満を生む大きな要因の一つは、昇進の見通しがない（と感じられる）ことだ。 キャリアが行き止まりになったと感じている人は、しばしば幹部ならその状況を解消できると思っている。しかし、リーダーに不満を訴える機会を与えるだけでは、非現実的な期待を高めかねない。組織階層を飛び越えた面談（リーダーが数階層下の社員と話をする）などの対策は、むしろ問題を悪化させる危険がある。幹部と現場の社員の間にいる管理職の権限を剥奪したり、その人たちを迂回したりする方策を講じれば話は別だが、そうでない限り、幹部が社員の不満に耳を傾けるだけでは問題の解決にならない。 幹部が現場に足を運んで社員と話すことに、意味がないわけではない。幹部が社員と話したり、工場を訪ねたりすれば、若手社員がメンタリングを受けたり、学習の機会を得たりできる場合もある。しかし、社員のキャリア開発に関しては、幹部が問題を解決す

自分の仕事に意義を見出せると、仕事の創造性も生産性も上がる。だが、会社がどれだけ素晴らしいパーパスを掲げても、従業員にそれを腹落ちさせることは容易ではない。高尚なスピーチやミッションステートメントには効果がないどころか、反発を招きかねないと筆者は指摘する。本稿では、チームにパーパスを植えつけるうえで有効な3つのアプローチを示す。 誰しも、9時から17時まで働く単なるロボットにはなりたくはない。刺激を受け、意義を見出し、自分の仕事が周囲に与える影響を知りたいと思う。それができたとき、人はこれまでよりも熱心に仕事に打ち込み、創造性を発揮し、生産的になる。 このことは隠された秘密でも、新たな啓示でもない。常識だ。

どんなに素晴らしい戦略を立案しても、実行されなければ何の価値も生み出さない。当然のように聞こえるかもしれないが、多くの企業がその状況に陥っている。戦略をお題目に終わらせることなく、一人ひとりのアクションに落とし込むために、どうすればよいのか。筆者は、5つのシンプルな指針を提示する。 いかなる調査においても、練り上げられた戦略の実行は、経営幹部が解決できない課題として挙げられている。経営幹部は、自分たちでは正しく実行できないということを認識はしている。取締役会で戦略を策定することと、実際に組織の全階層で実行させることは、まったくの別物である。 ある石油・ガス会社の例を挙げよう。仮にパシフィックと呼ぶことにする。同社の戦略実行に係る問題は、取締役や経営陣が香港に集まって行われた「戦略合宿」に始まった。

意思決定の精度を高めるうえで、データに基づく判断は極めて重要である。しかし、過去の実績が当てにならないときや、そもそも有用なデータを取得できないときは、どうだろうか。情報収集に時間をかけた結果、決断をどんどん先送りして、状況を悪化させることは珍しくない。筆者は、ベンチャー投資などの例を挙げながら、特に不確実な環境において、直感に頼った意思決定は効果を発揮すると主張する。 経営幹部の中には、勘の強さを自慢にしている人がいる。長年の経験によって磨かれ、何かを決断する際の指針にしている。その一方で、直観には偏見や感情が関係しているので、重要な局面で当てにしてよいものかを迷う、という人もいる。後者は、直感をきちんとしたデータや分析で「チェック」すべきだという、よくあるアドバイスに影響されているに違いない。 さて、どちらが正しいのだろうか。リーダーは、勘に基づいて意思決定を行う「べき」なのか、そうで