Web3はデジタル企業のあり方をどのように変えるのか ユーザーがプラットフォームに縛られない世界 | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
Web3の世界では、従来のようにデータで儲けるためにユーザーを囲い込まない。オープンなプラットフォームを構築し、ユーザーと価値を直接共有することで、プラットフォーマーを含むすべての参加者により多くの価値がもたらされる。これに伴い、新たな競争圧力が生じる。アプリケーションが提供する価値がこれまで以上に重要になるのだ。新たな競争優位を構築するため、企業には事業戦略の刷新が求められる。本稿では、Web3関連事業を手がける筆者が、具体的なサービスを挙げ、従来の状況と比較しながらWeb3の可能性を解説する。 今日の主要なインターネット・プラットフォームは、ユーザーとユーザーデータを集約することで成り立っている。これらのプラットフォームは成長するにつれ、ネットワーク効果によって価値を提供する能力を高め、プラットフォームを優位に保つことができるようになった。
面接の最後に質問を求められた時、何をどう尋ねればよいか チャンスを活かすための38の「逆質問」 | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
面接の場で、質疑応答を一通り終えると「では、そちらから何か質問はありますか」と聞かれることが少なくない。誰しも、何も思い浮かばずにまごついたり、突拍子もない質問をして印象を悪くしたりしたくはないはずだ。そのためには、いかに対応すべきかあらかじめ計画を立て、質問リストを用意しておくことが欠かせない。応募しているポジションが本当に自分にふさわしいかを見極めたり、自身の能力をさらに示したりするチャンスにするのだ。本稿では、「逆質問」を求められた時にどう対応すべきかを提示したうえで、具体的な質問例をカテゴリー別に紹介し、避けるべき質問についても言及する。 「では、そちらから何か質問はありますか」 面接の場でこの段階、つまり面接官からの質問が終わり、「逆質問」を求められる場面を迎えたら、まごつかずに対応したいものだ。そのためには、どのように対応するかあらかじめ計画を立て、このチャンスを活かせるような
レガシー企業がプラットフォームビジネスへの転換を実現する方法 エコシステム全体でデータとAIモデルを活用する | HBR.org翻訳マネジメント記事(1/4)｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
人工知能（AI）の進化で新たに出現したビジネスモデルを謳歌しているのは、ほぼ例外なくデジタルネイティブ企業だ。しかし、レガシー企業やR&D予算の乏しい中規模企業も、彼らのように「マルチサイド・プラットフォーム」を築くことは可能だ。自社のエコシステム全体でデータとAIモデルを活用し、顧客向けにサービスを提供できれば、デジタルネイティブのプラットフォーム企業と同様に、急速な成長を遂げ、高い顧客ロイヤルティを実現できる。本稿では、成功事例をひも解きながら、レガシー企業や中規模企業がAIベースの新たなプラットフォームビジネスに移行するために、何をすべきかを論じる。 人工知能（AI）の進化により、プログラムによるターゲティング広告からシェアリングエコノミー、メタバースまで、さまざまな新しい戦略やビジネスモデルが出現している。 そのようなビジネスモデルの活用に最も成功している企業――ほぼ例外なく、デジ
目標達成に向けて責任ある行動を取るための3つの戦略 キャリアプラトーをいかに回避するか | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
キャリアの初期は、周囲に助言やサポートを求めることを躊躇しなかったはずだ。ただし、目標を達成するために支援を受ければ、サポートしてくれた人たちにアカウンタビリティ（結果に対する責任）を負うことになる。そしてキャリアで成功を収めるほど、自分の能力不足を露呈することを恐れて、この責任を回避するようになる。これは個人の成長を妨げ、キャリアプラトー（キャリアの停滞）を招く要因になりかねない。本稿では、アカウンタビリティから逃げることなく、目標達成を最優先する仕組みを構築するために、3つの戦略を紹介する。 キャリアの初期、あなたは生きいきと仕事に向き合っていたことだろう。メンターや上司に助言を求めて、彼らの知恵を吸収することで手ごわい山を登ろうとしていた。 しかし、仕事で成功を収めると下を見ることが怖くなる。山の頂上に立つのは、恐怖を伴う体験だ。そこから転げ落ちれば、失うものがあまりに多い。この段階
休みの日に仕事をしてはいけない。本当に。 内発的動機が損なわれる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くのビジネスパーソンが週末や休日に仕事を持ち越しており、在宅勤務の常態化はその流れを加速させている。この状況は、仕事を完遂するために最も重要な要因の一つである、内発的動機を損なうおそれがある。休みの日に仕事をすることは避けるべきだ。どうしてもやらなければならないときは、休日ではなく「仕事の時間」として捉え直すことが効果的である。 いつ、どのように仕事をするかが根本的に変化している。2018年の「米国時間使用調査」のデータによると、フルタイムの従業員の30％が週末や休日に仕事をしており、正式に休暇を取得したときでさえも仕事をしていないとは言えない。 さらに、新型コロナウイルスの危機により世界的にリモートワークにシフトしていることで、状況がさらに悪化する可能性がある。仕事とそれ以外を区別する境界が曖昧になるにつれ、いつが仕事の時間なのか、いつが仕事の時間ではないのか、従業員は葛藤を感じるかも
組織で「知の探索」を促進するにはどうすればよいか 連載 入山章栄の『世界標準の経営理論』第13回 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：組織レベルで「知の探索」を促す方法は何か。一つは、組織を「知の深化部門」と「知の探索部門」に分けること（構造的な両利き）。もう一つは、人材の多様化（ダイバーシティ）である。本稿では、なぜ組織レベルの知... もっと見るの探索において構造的な両利きとダイバーシティが重要なのか、具体的な企業の取り組みをもとに解説する。本稿は『世界標準の経営理論』（ダイヤモンド社、2019年）の一部を抜粋し、紹介したものである。 閉じる 出島組織には、異なるルールを 組織レベルで「知の探索」を促すにも様々な施策があるが、なかでも典型的な施策は、組織を「知の深化部門」と「知の探索部門」に分けることだ。構造的な両利き（structural ambidexterity）と呼ばれることもある。 この分野で多くの研究成果を残しているのは、ハーバード大学のマイケル・タッシュマンとスタンフォード大学のチャールズ・オ
職場のストレスを減らし、従業員エンゲージメントを高める方法 燃え尽き症候群はウェルネス・プログラムでは防げない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
仕事のストレスは健康に悪影響をもたらすだけでなく、従業員の燃え尽き症候群（バーンアウト）を誘発し、会社に重大な損失をもたらす可能性がある。ウェルネス・プログラムによる問題解決を図る企業も増えてきたが、その取り組みは効果を発揮しないことがほとんどだ。燃え尽き症候群を防ぐ本質的な解決策は、職場のストレスを軽減し、従業員エンゲージメントを高めることだと筆者は主張する。本稿では、そのための具体的な方法を示す。 過度のストレスが健康に悪いことは誰もが知っているが、仕事のパフォーマンスへの悪影響はあまり語られていない。 しかし、ストレスは、退職率を3倍近く上昇させ、戦略的思考を阻害し、創造の能力を減退させる。ストレスによる燃え尽き症候群（バーンアウト）は、損益を脅かしかねないのだ。米国では、欠勤・離職と新しい人材の採用、生産性の低下、医療や法務や保険関連の出費など、燃え尽きによる経済損失が年間3000
フェイスブックの人事リーダーが明かす、社員が離職する真の理由と対処法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
上司への不満がなくても、社員が離職に至るのはなぜか。フェイスブックが自社を対象に行った調査から、人が仕事に何を求めているのかが判明した。本記事では、有能な人材を会社に留めるべく、彼らの要望に沿った職務設計を実現するための3つの方法が示される。 人は仕事がイヤで会社を辞めるのではなく、上司に愛想をつかして去るのだ、という格言がある。 筆者ら（フェイスブックのマネジャーを含む）も、この言葉を幾度となく耳にしてきた。ゆえに、フェイスブック従業員の離職理由を追跡し始めた当初は、まず間違いなく上司が原因であろうと考えていた。 だが、従業員エンゲージメントに関するアンケート調査の結果は、それとは異なる実情を物語っていた。会社側が留めたい人材が結局辞めてしまう場合、その原因は上司ではなかった――少なくとも、我々が想定していたような理由ではなかったのである。 もちろん、人は悪しき上司の下にいれば会社を辞め
従業員のやる気を引き出し、職務以上の仕事をさせる方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
やれと命令された仕事には苦痛を感じるが、みずから必要性を感じて取り組んでいる仕事は辛くない。従業員が後者のモチベーションで働いている状態は、組織やマネジャーにとってはもちろん、従業員自身にも大きなメリットをもたらすことがわかってきた。従業員はその効用を理解して仕事に臨み、マネジャーはそれを上手に促すことで、組織の生産性が向上すると筆者は言う。 日々、従業員は決断を下す。組織の成功に貢献するよう、もうひと頑張りしたいかどうか。重要な決断だ。なぜなら、従業員が定められた職務以上の働きを進んでするとき、企業の効率性と成果が向上することは実証されているからだ。 たとえば同僚を助ける、特命を進んで引き受ける、新しいアイデアや業務の仕方を紹介する、強制でないミーティングに出席する、あるいは重要なプロジェクトの完成のために残業する、といった行為だ。 したがって、マネジャーが成功を収めるうえで重要な仕事は
デジタル企業は収益化を「先送り」すべき場合もある | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
インターネット時代における収穫逓増のメリットを最大化するためには、企業は短期的な利益回収を「意識的に」保留・延期すべきであるという。それは非常に困難だが、長期的成長のために必要な決断だ。 工業時代の優良企業が多く設立された頃は、最も優秀な経済学者でさえ「限界収穫逓減」の法則を固く信じていた。 基本的にこの原理は、ある製品の生産が増えるほど、各増分単位の価値が減ることを意味する。チョコレートが全世界に500グラムしかなければ、大富豪しかその特別な味を堪能できない。しかし、もし地球上の海が突然チョコレートに変わったら、その増分価値は急落する。需要を上回る量のチョコレートが、間違いなく手に入るからだ。 限界収穫逓減の法則は、工業時代を通して有効であった。何かをより多く生産すれば、需要曲線上で増えゆく各利用者にとって、その価値は低下したのである。 ところが、この法則はインターネット時代を迎えると一
2025年までに、働き方は4つに分かれる | ワークライフバランス｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
2025年までにグローバルで進む雇用・労働のトレンドを提唱。人々の働き方は今後、「仕事の民主化」と「テクノロジーによる強化」によって4つのカテゴリーに分かれるという。 今日の企業は以前にも増して、境界がなくなり、動きが速く、グローバルで、透明性の高い存在となっている。この傾向は今後さらに進むだろう。 企業にとって仕事と働き手の重要性は変わらないが、通常のフルタイム雇用ではない契約形態がますます増える。それによって企業のあり方そのものが多様化し、仕事は新しい方法で組織化され、設計され、遂行されることになる。 この新たな、デジタルによって支えられる「仕事のエコシステム」に、リーダーはどう対応していけばよいだろうか。企業は来たる変化にどう備えるべきだろうか。 企業の人事担当幹部やその他のリーダーたちによるユニークな協議会、CHREATEから重要な示唆が生まれつつある。このグローバル・コンソーシア
なぜ、デジタルテクノロジーをマーケティングに活かしきれないのか？ | テクノロジー｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
生活者のデジタルシフトに、企業はどれほどの追いつけているのか。グーグルがアジア太平洋地域主要5カ国で行った調査からは、企業が直面する4つの課題、そして、日本企業の遅れが見えてきた。グーグルの好評連載、第11回。 生活者のデジタルシフトに企業は追いついているか？ 写真を拡大 森島 知恵（もりしま・ともえ） グーグル株式会社APACビジネスマーケティング部 マーケティングマネージャー。2013年にGoogleシンガポール支社に入社。アジア太平洋地域において、主に大企業・広告代理店向けにGoogleの広告プロダクト及びデジタルマーケティング全般の普及を推進するマーケティング活動に従事。入社前は、外資系コンサルティング会社で、ヘルスケアや化学メーカー等、様々な業種のコンサルティング業務に携わる。東京大学大学院修士課程修了。ペンシルベニア大学経営学修士取得。 ここまで、デジタルテクノロジーの進展とと
eコマースは従来型の小売業を破壊しない | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
あらゆるチャネルを融合させる「オムニチャネル」は近年の重要課題だ。しかしいまだに、「ネットかリアルか」という枠組みのなかでeコマースの脅威が誇大に煽られることがある。小売企業が目指すべき方向性を、ベイン・アンド・カンパニーの専門家が示す。 このところ、小売業に関するニュースの見出しはこのうえなく大仰である。「リアル店舗から客がいなくなる」、「ショッピングモールからの大流出」、「アメリカのショッピングモール危機に立ち向かうメイシーズ」（いずれもウォール・ストリート・ジャーナル紙の英語記事）。これらはまるで、2010年代末までには「リアル店舗の小売業は立ちいかなくなり、だれもがeコマースを通じて買うようになる」というマーク・アンドリーセンの予言を支持しているかのようだ（英語記事）。 残念ながら、背筋が寒くなるようなこれらの記事は、現実から完全に逸脱している。そして実態を把握できずパニックに陥る
DeNAで山ほど失敗して学んだ新規事業企画のコツはないというコツ | 戦略｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
DeNAの起業に参加した渡辺雅之氏による連載2回目は、新規事業について。DeNAの立ち上げ期に新規事業を担当していた渡辺さんは、ほとんどが失敗だったという。これだけ失敗を経験して学んだコツとは？ DeNAで僕が担当していたのは、最初こそ企画やマーケティングから営業まで「文系」全般だったが、組織の拡充に伴って絞られ、また、移り変わっていった。その中で、一貫して関わったのが、新規事業の検討や立ち上げで、指折り数えてみても、数十の新規プロジェクトに関わった。 残念ながら多くのものは影も形もなくなってしまったし、成功した事業でも僕が関わった部分は限定的だ。成功率も低ければ、最初から最後まで自分で立ち上げたと言えるほどの代表作もない。それに過去の自分の企画を思い出してみても、後悔するポイントばかりが頭に浮かぶ。はっきり言ってしまえば新規事業立ち上げの定石や普遍的なコツというものは、未だにさっぱり分か
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