「仕事ができる」と言われる人の時間管理術
「あの人は仕事ができる」「あの人のように仕事をこなしたい」と言われる人がいます。 どういう人のことを言うかといえば、 人とはまったく異なる大きな成果を出す 人が思いつかない解決策を用意できる 人脈が広く、問題が起きてもその道のプロを紹介できる 仕事を楽しそうに行う。不平不満が少ない 余裕がある 常に人から頼られる 誰とでもフランク 出世が早い 抱えている（関与している）プロジェクトは多く手際がいい 突き詰めれば、「人よりも短い時間で多くの成果を出す」ということに集約されそうです。しかも、その姿に必死さは少なく、余裕を持ってこなしているということなのでしょう。 当然、仕事ができる人は他の人より多くの案件を抱えています。その案件のこなし方が他の人とは異なるということです。 他の人よりも多くの成果（しかも、ワンパターンではなく様々な業務において）を出すわけですから、成果の出し方を知っているという
たどり着いた「お母さん型リーダー」 耳傾ける大切さ | NIKKEIリスキリング
たどり着いた「お母さん型リーダー」 耳傾ける大切さサンリオエンターテイメント 小巻亜矢社長（下）2020 / 2 / 24 ハローキティなどサンリオのキャラクターのテーマパーク「サンリオピューロランド」（東京都多摩市）は長く業績が低迷していたが、2016年度から黒字に転換した。歌舞伎との異色コラボなど大人ファンを集める仕掛けが新しいファン層を掘り起こしたのだが、その先導役であるサンリオエンターテイメント（同）の小巻亜矢社長は、実は経営の経験もなくエンタメ業界も初めてだった。経営再建というチャレンジに直面したとき、小巻さんを助けたのは、かつて学んだコーチングだった。耳を傾け成長を促すという小巻さん流「お母さん型リーダーシップ」とは。 ＜＜（上）入場者4倍にV字回復 ピューロランドを救った女性館長 ――コーチングを学んだのは、経営のためではなかったそうですね。 「ピューロランドにやってくるまで
グーグルでも導入！自由な働き方に合ったイマドキ目標管理方法「OKR」とは
大学卒業後、日本マクドナルド株式会社に入社し、28歳にして史上最年少で部長に抜擢。経営再建中には社長室長やマーケティング部長として、社内の組織変革や、マーケティングによる売上獲得に貢献、全社のV字回復を果たす。 株式会社メルカリに身を移し、執行役員VP of People ＆ Culture 兼 社長室長。採用・育成・制度設計・労務といった人事全般からカルチャーの浸透といった、人事・組織の責任者を務め、組織の急成長やグローバル化を推進。 その後、SHOWROOM株式会社でCOO（最高執行責任者）として、事業成長を牽引すると共に、コーポレート基盤を確立するなど、事業と組織の成長を推進。 現在は、Almoha LLCを共同創業し、COOとして組織開発やカルチャー醸成のコンサルティングおよび、組織開発のためのサービスやシステムの開発に取り組む。 グロービス経営大学院 客員准教授。 著書『カルチャ
社員がワクワクしながら働く会社ほど、生産性・持続性が高い心理学的な理由
おくだ・ゆい／1975年生まれ。東京大学卒業。ダイヤモンド社入社後、ウェブ担当、週刊ダイヤモンド記者、ザイ編集部を経て独立。同社刊行物、人材開発教材、同社オンライン、ハーバード・ビジネス・レビュー・ネットの記事作成や編集、プレジデント社での記事作成、誠文堂新光社「アイデア」での翻訳をはじめ、経営・経済・ビジネス関連書、教育、芸術書のライティングや編集を行っている。 新時代のマネジメント＆組織戦略 新型コロナウイルスの感染拡大をきっかけに広がった新しい働き方。それに合わせて、マネジメントや組織戦略をどう変えていかなければならないのか。さまざまな角度から新しい時代のマネジメントや組織戦略を考える。 バックナンバー一覧 VUCAとも呼ばれる変化が激しく、曖昧で適応が難しい時代。企業を成長させ続けていくには、どのように組織開発をし、社員をマネジメントしていけばいいのか。また、環境・社会・企業統治を
休みの日に仕事をしてはいけない。本当に。 内発的動機が損なわれる | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
多くのビジネスパーソンが週末や休日に仕事を持ち越しており、在宅勤務の常態化はその流れを加速させている。この状況は、仕事を完遂するために最も重要な要因の一つである、内発的動機を損なうおそれがある。休みの日に仕事をすることは避けるべきだ。どうしてもやらなければならないときは、休日ではなく「仕事の時間」として捉え直すことが効果的である。 いつ、どのように仕事をするかが根本的に変化している。2018年の「米国時間使用調査」のデータによると、フルタイムの従業員の30％が週末や休日に仕事をしており、正式に休暇を取得したときでさえも仕事をしていないとは言えない。 さらに、新型コロナウイルスの危機により世界的にリモートワークにシフトしていることで、状況がさらに悪化する可能性がある。仕事とそれ以外を区別する境界が曖昧になるにつれ、いつが仕事の時間なのか、いつが仕事の時間ではないのか、従業員は葛藤を感じるかも
人の「4つのタイプ」を理解すれば、苦手な人でも思い通りに動かせます｜新R25 - シゴトも人生も、もっと楽しもう。
みなさんの職場に「どうしてもわかりあえない人」はいませんか？ なぜか指示通りに動いてくれない部下。自分の意見を汲み取ってくれない上司。こういった自分の意図通りに動いてくれない人に、ストレスを感じていることもあるはず。 そんなトラブルを解決するヒントになるのが、『苦手な人を思い通りに動かす』。 著者のグレッチェン・ルービンさんによると、人は以下の4タイプに分かれるといいます。 ①アップホルダー（約束を守る人）：外からの期待と内なる期待の両方に進んで応えようとする。 ②クエスチョナー（疑問を持つ人）：あらゆる期待に疑問を抱き、自分が正当だと思う期待にのみ応えようとするため、実質、内なる期待にしか応えようとしない。 ③オブライジャー（義務を果たす人）：外からの期待には進んで応えようとするが、内なる期待にはなかなか応えられない。 ④レブル（抵抗する人）：あらゆる期待に反発し、外からの期待、内なる期
重大事故の時にどうするか？｜miyasaka
ヤフー時代の部下から突然メッセンジャーが。 「以前宮坂さんが緊急対応時に残して頂いた言葉を今度セミナーで使っていいですか？」 と。 リーダーの仕事はいっぱいあるけどなかでも大きな仕事の一つは重大事故の発生の時の陣頭指揮。平時は部下で回せるようにするのがマネジメントだけど、危機の時まで部下にまかせるわけにはいかない。 お恥ずかしながらヤフー在職中の22年で何度か重大事故を起こし関係者の人に多大な迷惑をかけてしまった。その度にその陣頭指揮をとった。 結果的にヤフーのなかでもっとも深刻な事故対策をやった人の一人じゃなかろうか。そのなかからノウハウ的なものがたまってきたものを部下にメモしておくってあげたものを彼は覚えていてくれたらしい。 彼いわく危機対応の時にすっごく役にたって指針になったといってくれて送ってくれた。 ひょっとしたら他の人にも参考になるかとおもって（若干訂正してますが）ここに残して
職場の「孤独」をなくせ “ある一言”が職場のパフォーマンスを上げる | JBpress (ジェイビープレス)
「孤独」を辞書で引くと、「頼りになる人や心の通じあう人がなく、ひとりぼっちで、さびしい・こと（さま）」とあります*1。 職場で「孤独」を感じている人がいるとしたら、おそらくその人は、職場の中に頼りになる人や心の通じ合う人がいない、と感じているのでしょう。 そもそも、人類は人と人とが互いに協力することによって、一人では到底手に入れることが出来ない獲物を獲得したり、広大な土地を開拓したりしながら、お互いの知恵を結集して生活を向上させてきました。 周囲と良い関係を築き協力し合うことは、自分と家族やその子孫が、より安全で質の高い人生を送ることができる可能性を示唆していました。 もし、周囲とのつながりを全く持つことが出来ない状態になってしまったら、それはすなわち「死」を意味することすらあったのです。私たちの祖先は、周囲とのつながりがない「孤独」を感じる状態が、人間にとって大変危険なことであると知って
会社が絶対手放さない、優秀人材6タイプ 基本スタンスが、普通とまるで違う
ある分野でプロフェッショナルの域に達し、ときには他社に引き抜かれながら、活躍するスペシャルな人材がいる。一方で、そこまで際立ったスキルを持っていなくとも、どんな会社でも通用し、必要とされる優秀な人材がいる。経営者や経営幹部が「絶対に手放してはいけない」と考える、優秀な人材の共通点とは――。 AIがどれだけ進化しても、必要とされる能力 なるべく給与（時給）の高い企業を選んで働き、労務を提供する代償としてお金をもらうものだと考える人がいる。こういう人は、もらうお金以上の仕事はしない。一方、企業は人間がする必要のない作業は、費用対効果が高く効率のよい方法に切り替えていく。作業に就いている人たちが賃上げを要求すればするだけ、企業は効率がよく、コストを抑えて代替できる「人を使わない方法」を考えて導入していく。 かつて多くの労働者が働いていた自動車や電機産業では、かなり以前から工場の自動化が進み、そこ
この質問をする上司こそ、「本気で」あなたと向き合っている
世の中の多くの上司が、部下との関係に不安を覚えていて、常にどのようにすれば関係性を改善できるか考えています。 しかしながら、「関係の構築は彼らが考えるほど難しいことではない。単に、今まで以上に彼らと1対1で会話する時間をとるだけで良い。」と、組織・人事コンサルタント会社を経営するMarcel Schwantes氏は『Inc.』で語っています。 部下をどのように管理すべきかということにばかり気を取られがちですが、部下にとっては、上司から何を学べるかの方が大切。 あなたは、部下が今何をしていて、どのように感じ、どんなサポートが必要であるかを注意深く観察し、コミュニケーションをしてください。 そうすることで、彼らは徐々に自分が認められていると感じ、自信を持ち、自発的に生産性を高めていくようになります。そこでできた信頼関係を持って、さらに部下との関係値をよくして行くために、以下の4つの質問を投げか
職場における人の成長について、知っておいたほうが得する四つの原理。
4月のこの時期には、大勢の新入社員が企業に入ってくる。必然的に、この時期の企業に課せられた大きな課題の一つは、「新人をいかに育成するか」だろう。 だが人の育成は、それほど簡単ではない。 特に新任のマネジャーは、「どうしたら部下が育つのか」について、非常に思い悩むことも多いだろう。 そこで今回は、人材育成に関する幾つかの重要な指針を取り上げて紹介する。 1.モチベーションについての原理 部下の育成に際して、最初に悩む方が多いのは技能や技術云々ではなく、「モチベーション」、つまりやる気についてである。 というのも、「やる気がない人」には、何を教えてもムダ、と考えるマネジャーが非常に多いからだ。だから、マネジャーは一般的に「部下のやる気のあげかた」を知ろうとする。 だが、それはあまり実りの多いこととは言えない。なぜなら、やる気はコントロール出来ないからである。 インテルの元CEO、アンドリュー・
フェイスブックの人事リーダーが明かす、社員が離職する真の理由と対処法 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
上司への不満がなくても、社員が離職に至るのはなぜか。フェイスブックが自社を対象に行った調査から、人が仕事に何を求めているのかが判明した。本記事では、有能な人材を会社に留めるべく、彼らの要望に沿った職務設計を実現するための3つの方法が示される。 人は仕事がイヤで会社を辞めるのではなく、上司に愛想をつかして去るのだ、という格言がある。 筆者ら（フェイスブックのマネジャーを含む）も、この言葉を幾度となく耳にしてきた。ゆえに、フェイスブック従業員の離職理由を追跡し始めた当初は、まず間違いなく上司が原因であろうと考えていた。 だが、従業員エンゲージメントに関するアンケート調査の結果は、それとは異なる実情を物語っていた。会社側が留めたい人材が結局辞めてしまう場合、その原因は上司ではなかった――少なくとも、我々が想定していたような理由ではなかったのである。 もちろん、人は悪しき上司の下にいれば会社を辞め
ベゾスやジョブズに学ぶ、会議の生産性を高める6つのルール
会社の経営には、大変なエネルギーを要する。人事、財務、生産、供給……多くのことに膨大な時間を割かねばならない。なかでも、さまざまな会議は貴重な時間をかなり取られるわりに、たいした成果が得られないことが多い。 ビジネスリーダーなら誰もが、会議を効率化するための自分なりのアイデアを持っているはずだ。そこで私は、著名なCEOたちはどんな工夫をしているのか、調べてみることにした。 彼らのアプローチはそれぞれ違うかもしれない。だがそこには、チームのモチベーションや集中力を維持させながら会議を生産的な場にできる、何かしらの共通点があるはずだ。2018年の会議を実りあるものにするためのヒントを紹介しよう。
非エンジニアのマネージャがエンジニアチームと上手くやる方法 - Qiita
近頃の世の中の流れは恐ろしい。全業種ソフトウェア企業にならないと競争力が維持できない。 “寝たときは製造業、朝起きたらソフトウェア企業” by Werner Vogels（CTO, Amazon.com）at AWS re:Invent 2017 Key Note という恐ろしい話は管理職に落ちてくるので、「寝たときは製造業のマネージャ、朝起きたらソフトウェア企業のマネージャ」になれるのか？を考え始めるべきです。 元銀行員で非エンジニアで、いつのまにか開発ツールベンダーにどっぷりの私の経験からのTips を共有します。 エンジニアの方は、非エンジニアのマネージャにしれっとリンクを送ってあげてください（笑） 結論： 目標もバスの走らせ方もバスに乗せた優秀な人たちに任せて、バスの整備をする人になる。 マネージャが「何をつくるか？」の決定権を持てるのは彼/彼女が優秀なエンジニアの場合だけです。非
「プレイングマネジャー」が絶対やってはいけない仕事の仕方 | 「いまどき部下」を動かす39のしかけ | ダイヤモンド・オンライン
組織学習経営コンサルタント。株式会社パジャ・ポス代表取締役、NPO法人Are You Happy? Japan 代表理事。1965年神戸市生まれ。日本大学卒業後、マーケティング会社、通販会社の経営を経て、ドクターシーラボ、ネットプライスなどの社長を務める。年商3億円の企業をわずか4年で120億円にするなど、さまざまな企業の上場、成長に貢献し「成長請負人」と呼ばれる。経験に裏打ちされた「チームビルディング」「チームマネジメント」の手法は、「個人の力が最大限発揮されるチームになった」「部下がついてきてくれるようになった」などと高い評価を得ている。現在は7社の社外取締役を務めつつ、コンサルタントとして一部上場企業からベンチャー企業まで100社以上を指導。著書に『「いまどき部下」を動かす39のしかけ』（三笠書房）、『年商3億円を120億円に変える仕事術』（大和書房）、『プロフェッショナル・リーダー
現代においては「嫌な仕事はしない」は圧倒的に正しい。
新卒のとき、「嫌な仕事でも我慢して引き受けたほうが良い」というアドバイスを貰ったことがある。 「なぜですか？」と聞くと、その方は「社内の信用とスキルを得るため、嫌な仕事でも我慢して引き受けるべき。」といった。 その3年後。 私は別の方から、「私は嫌な仕事は絶対に引き受けない。」という、真逆の話をいただいた。 同じように「なぜですか？」と聞くと、「やりたくないことを無理やりやっても、パフォーマンスは出ない」といった。 さて、一体どちらの言い分が正しいのだろうか。 当時の私に結論を出すことはできなかった。 ＊＊＊＊＊ まず事実として、パフォーマンスと内発的動機（外部からの強制や報酬ではなく、自らやりたいと思うかどうか）には関係がある。 これは実験によって確かめられた、科学的事実だ。 例えば内発的動機づけを研究している、カーネギーメロン大のエドワード・L・デシは、著書の中で次のように述べる。 他
従業員のやる気を引き出し、職務以上の仕事をさせる方法 | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
やれと命令された仕事には苦痛を感じるが、みずから必要性を感じて取り組んでいる仕事は辛くない。従業員が後者のモチベーションで働いている状態は、組織やマネジャーにとってはもちろん、従業員自身にも大きなメリットをもたらすことがわかってきた。従業員はその効用を理解して仕事に臨み、マネジャーはそれを上手に促すことで、組織の生産性が向上すると筆者は言う。 日々、従業員は決断を下す。組織の成功に貢献するよう、もうひと頑張りしたいかどうか。重要な決断だ。なぜなら、従業員が定められた職務以上の働きを進んでするとき、企業の効率性と成果が向上することは実証されているからだ。 たとえば同僚を助ける、特命を進んで引き受ける、新しいアイデアや業務の仕方を紹介する、強制でないミーティングに出席する、あるいは重要なプロジェクトの完成のために残業する、といった行為だ。 したがって、マネジャーが成功を収めるうえで重要な仕事は
「20代だったころの私が読みたかった、転職についての記事」はこんな感じ。
先日、ある人材系企業に行き、大変ためになる知見を数多く頂いた。 中でも、「20代、転職」と「30代、転職」といった、年齢と転職をかけたキーワードがとても検索されると言う話を聞き、「転職の年代」を気にする方が多いのだな、と改めて思う。 さて、家に帰り、改めて「20代、転職」をGoogle検索してみる。 ズラッとキーワードに引っかかるページが並ぶ。 ほとんどは転職サイト、広告と、とそしてアフィリエイトのページである。 幾つかのサイトをクリックしてみると、ガッチリSEO対策されていて、「20代」「転職」というキーワードが執拗に出てくる。 ただ、おそらくこれらは、自分が20代の時読みたかった記事ではない。 これらは「転職を決めた人が読む記事」であって、「転職しようかどうか迷っている人」がなんとなく読む記事ではないからだ。 多分「自分が20代だったころ、読みたかった転職の記事」は、以下のようなものだ
海外進出に必要な「もう一人の創業者」カントリーマネージャーとは？ VC代表が語る | 記事 | HIP
海外企業が外国のビジネスシーンに参入する際、商慣習、言語、人材獲得、オフィス開設などさまざまな参入の障壁にぶつかる。そうした問題をクリアするために必要なのが、各国のビジネスカルチャーに理解を持ち、橋渡しを行う「カントリーマネージャー」という人々である。 元Facebook Japanカントリーグロースマネージャー、現在はニューヨークに拠点を置くクラウドファンディングサービス「Kickstarter」のジャパンカントリーマネージャーを務める児玉太郎氏は日本におけるその第一人者。自身の経営するAnchorstar Inc.の代表としても海外企業の日本進出のサポートを行なっている。今回は、そんな彼とパートナーシップを組み、世界中のスタートアップへの支援、投資を行っているFresco Capitalのアリソン・バーム氏とともに、それぞれ違った立場から海外企業と日本企業の関わり方、カントリーマネージ
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