毎日、その日の朝に何を書こうかを決めるのですが、そのネタにしようと思うことはそのネタで書きたいと思うのは日中や夜でもあるのですが、ブクマしておくかリツイートかタンブラでもしておかないと忘れてしまうことが多くて、記憶力をすっかり外部ストレージに頼りきりの人生に成ってしまっているのがなんともトホホだけれど、これ、２０年前だったら自分で必死にメモらないとどうしようもなかったんだろうし、そうしていた人だけがネタのストックをいっぱいにできたのかもしれないなぁと思う、どんよりした日曜の朝。さて、今朝は何を書こう。 なんとなく、はてなブックマークの新着や人気を眺めてみると、巨大な釣り針か若さ故の思いで書いている投稿を見かけて余計なお世話な意見を書き散らしたり、そうそうと思ったり。 そんな中で、ふと思いついたことはチームは成長するか、というテーマ。 何言っているんだとコメントつきそうですよね。そういうワタ

もう、いつだった判然しないけど、かなり酷いプロジェクトのメンバだったことあります。今から思えば、プロマネモアレだったし、当時のマネージャはベンダと不仲だったし、そりゃヒドイと言いようしかなったです。チームの中もバラバラだったし、当時のワタシも不出来だったし。 そのプロジェクトはシステム再構築のプロジェクトで、プロジェクトスペースは顧客の情報処理部門の空いているスペースを使うという環境的にもなかなかアレな感じでしたねぇ。いまなら、断固として持ち帰りする算段をたてますけれど。 まあ、そういった割とシビれる感じのプロジェクトも終盤にかかるとだれが保守をするかということになるわけです。 ここまでの流れから察しがつくかと思うのですが、なぜかワタシに白羽の矢が刺さったというか、生け贄として目をつけられてしまったわけです。アーメン。冒頭の感じのプロジェクトのシステムのお守りをするわけですからそれは相応と

よく、要件定義が決まらないというけれど、それ要件定義を決められる人がいないんじゃなくて、要件を出す側の顧客の組織文化が意思決定の結果に反映されているだけだから。 顧客側の実務部隊がいて、ベンダと要件を決めようとしていても、その顧客側の中の意思決定プロセスでちょっとずつ変わっていくんですよ。大企業だと会議が３つも４つも重なっていて、それまでベンダと協議してきた案を議案としてあげると、１つ目の会議であれこれ物言う人がいるわけです。で、そうですね、と同意するか議論をするかはともかく、そうしたプロセスを経て落とし所を見つけて、一旦了解を得て一つ上の会議に出す。やっぱり物言う人が出てきて、何やら言うわけです。そうした方は経験者で情報を持っているから考慮点がたらないよ、何て言われるとそれを何かしらやっぱり取り込んで落とし所の案に修正する。それをあと数回繰り返して…となるともとのベンダと協議してきたこと

プロジェクトをやっていれば色々と想像もつかないことも起きますし、いつものように進捗が遅れるパートが出てきます。稀に、進捗が進みすぎることもある。でも進捗遅れの方が多いいので、進捗が前倒しだと「ほんと？」と疑ってしまうのは遅れそうになることが慢性的だからなのかもしれません。 その進捗遅れの理由を聞くとやむを得ない事情としてご説明いただくことがままあります。さて、このとき、あなたがSEリーダやプロジェクトマネージャなら何を判断して、どう対応しますか。 ワタシならご事情は伺うし理解をしますが、それと進捗は別な話です。その事情が起きたときにはWBSは先にあり、その事情によるWBSへの影響は正確に当たらなくても遠からずにどうなるかを未来予測出来たはずです。もし、予測をしていなければ、どうなるか予見していなければ、それはそれで不注意というか不作為としか申し上げることはできません。 ご事情が生じたときに

仕事をしている上で、一緒に働いている仲間の繁忙を周りが助けるのは作業の平準化の観点では誰もが納得出来ることです。いや、もともとのタスクをアサインするときに平準化を考慮するのは基本ですが。 平準化をしなければならなくなる原因は、タスクを切り出したときの見積もりが誤っていたか、識別できないリスクが潜在していてそれが発現してしまうことで見積もりが大幅に膨らんでしまう、ということもあります。識別できないリスクは対策のしようがありませんから。あと、自分でリスクを作り出す、というのもありますね。そのリスクも外的要因なのか、たとえば要件定義でスコープのコントロールを放置していないためにクリープさせてしまう自爆なのか、のどっちなんだよ、というのはありますが。 この場合の前者は割と仕方がないと思えますけど、後者は不満が溜まりますね。だって、不作為だもの。プロジェクトマネージャがちゃんと見ていないからだよとか

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