一緒に働きたくなるプログラマの思想について

上司や先輩（以下「上司」）からフィードバックを受けた時に、その内容に納得がいかなかったり「実際はこういうこともあったからそれは当てはまらないのに。ずれているな」と感じる状況はあると思う。 しかしそこで「だから表面的には従いながら受け流しておこう」とか「あの人の言っていることは当てにならない」と考えてしまうのはもったいない。 フィードバックの本質を理解する まず「上司からのフィードバック」の性質や前提を理解しておくことが大事だと思う。 当然ながら、上司は各メンバーの細かな状況を正確に把握しているわけではない。本人も様々な業務を行っているし、面倒を見るメンバーの数も多いので、そんなことは現実的には不可能だ。そして専属のコーチでもない。 なので当然、実際起きていることに当てはまらないことを言うこともあるし、ずれているようなことを言うこともある。 ここで理解しておくべきは、渡されているフィードバッ

CTOとEMが語る 事業成長を支えるエンジニア組織とは〜3社パネルディスカッション & LT大会〜 https://connpass.com/event/344613/

プロダクト開発を進めていると、「PdM（プロダクトマネージャー）とEM（エンジニアリングマネージャー）の距離感ってどうするのがベストなんだろう？」 という問題にぶつかることがある。 PdMはプロダクトの方向性を決める人 EMはエンジニアリング組織をマネジメントする人 と役割は分かれているけど、完全に分業するわけでもない。 近すぎると「どっちが決めるの？」みたいな話になり、 遠すぎると「開発がプロダクトの意図を汲み取れない」という問題が出てくる。 結局、PdMとEMの距離感は「どこまで重なるべきか？」 というバランスの問題なんじゃないかと思う。 そんなことを考えたので、まとめてみる。 PdMとEMの距離が近すぎるとどうなる？PdMとEMがガッツリ関わりすぎると、こんな問題が起こりがち。 1. PdMが開発に口を出しすぎる 「この仕様、こう作ったほうがいいんじゃない？」 「技術的にはこっちのほ

プロダクトマネジメントを体系化したクライテリアです。企業がプロダクトを成功に導くために必要な要素を多角的かつ具体的に記載してあります。対象はプロダクトマネージャー個人ではなくプロダクトを取り巻くチームとし、プロダクトマネジメント全体をスコープにしています。 🎉 プロダクトの成功 プロダクトの成功には2つの要素があります。 ユーザー価値と事業収益がバランスを取りながら最大化している状態ビジョンが実現できている状態この2つを満たしたプロダクトの成功を実現するプロダクトマネジメントについて定義します。 🔄 プロダクトマネジメントのフロー 👆🏻2つのテーマ、5つのカテゴリプロダクトマネジメントには大きく2つのテーマがあります。 🎁 A. プロダクトをつくる仕事 👩‍👩‍👧‍👧 B. プロダクトチームをつくる仕事 そして、「🎁 A. プロダクトをつくる仕事」には大きく4つのカテゴ

OKRと「測りすぎ」 〜なりたい姿を、「測りすぎ」ないようにしながらどう追いかけるか〜/OKR and the tyranny of metrics

自社に合ったキーワードを入れるだけでテキストリンクCTAが作成できるテンプレート集です。あらゆるパターンを想定した内容となっているので、複数パターンを組み合わせて作成いただくこともできます。

Scrum Fest Fukuoka 2024にて。 https://confengine.com/conferences/scrum-fest-fukuoka-2024/proposal/19555/5 プロフィールやお問い合わせはこちらからどうぞ！ https://agile-monste…

アジャイル開発チーム向けのコーチングや、技術顧問、Scrum Alliance認定スクラムマスター研修などのトレーニングを提供しています。お気軽にご相談ください（初回相談無料） みなさんこんにちは。@ryuzeeです。 2023年1月11日-13日に開催のイベント「Regional Scrum Gathering Tokyo 2023」の登壇資料を公開します。 スプリントレビューは非常に重要なイベントです。 5つのイベントのなかでいちばん重要なイベントを選べと言われたら、僕はスプリントレビューを選びます。 スクラムはプロダクトを届けるためのものであり、プロダクトを成功させるにはプロダクト自体の検査と適応が必須だと思うからです。 一方で、スプリントプランニングの精度を上げようと頑張る割にスプリントレビューが雑に扱われる例が多くて懸念していました。 ということで、本セッションでは、スプリントレ

はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか

EMゆるミートアップ vol.6 〜LT会〜 登壇資料

フロントエンドのパラダイムを参考にバックエンド開発を再考する / TypeScript による GraphQL バックエンド開発

参考 プリンシプル オブ プログラミング - 3年目までに身につけたい一生役立つ101の原理原則 発行: 2016/3/23 著者: 上田 勲 まえがき プログラマーの世界で語り継がれる原則や格言を知ることは、その共通の言語や道徳を理解する手助けとなります。 『プリンシプル オブ プログラミング』（以下、プリプロ）は、統一された語句と形式により、先人のプログラマーたちが重要視していた思考法やアプローチを、微妙な概念の違いに気を使うことなく理解できるよう構築されています。この記事では、この本を読む上で役立つ101の原則マップと原則から抽出した価値観をまとめます。プリプロを読む際のガイドになればと思います。 一方で、プリプロに収録されていないウィットに富んだ原則や格言も多く存在します。この記事では、主に私の現場で重要視しているプリプロの101の原則以外の原則・格言も追加で紹介します。 プログラ

セレンディピティのある推薦、多様性のある推薦、コンテンツ生産者を配慮した推薦など、クリック率の最大化（だけ）を目指さない推薦システムについての紹介です。 連絡先: @joisino_ (T…

仕事において、やる目的や内容が見えないとすごく憤りを感じることが人がいる。自分もたまにある。これは当然の感情だと思っている。 ROIの高い仕事をするには目的が何より大事だ。また、「わからない」「自分は知らない」という情報の非対称性に対する不安や嫌悪感は、誰しも持ち合わせている。これは物事を知り学ぶことによって生き延びてきた人類の本能と言ってもいい。いや、チョット言いすぎたかもしれない。 それを前提として、説明する側はしっかりと説明責任を果たそうと気を配る。いわゆる情報の透明性や風通しの良さというやつである。組織についてしっかりと考えているところはどこもすごく頑張っていて、それ自体もとてもよいことである。 一方で、説明をする側、受ける側という構図がなんだかよくないというか、フェアじゃないような気持ちになることもある。説明をする側を経験してきた方はわかると思うが、本人も正解かどうか自信がない状

この記事は はてなエンジニア Advent Calendar 2023 の 1/2 の記事です。昨日は id:nakataki の 1904年になりました(dayjsでの年入力の話) - nakatakiの日記 でした。190x 年から脱出できない面白い不具合でした。 変化バジェット 「変化バジェット」という考え方があります。というか世の中には無いんですが、僕は社内でこの概念をよく使っています。 Google 検索 *1 Twitter 検索 私が発した言葉のログしかありません だいたい名前から想像するものと同じなんじゃないでしょうか。組織が変化に対して許容できる予算枠だったり、組織が変化に対して投資する予算枠だったりを指しています。 変化バジェット＝許容量 変化バジェットは、組織が効果的に変化を取り入れ、消化できる能力の範囲を指します。 組織の変化に許容量があるという概念は、組織に対して

お題箱124 671.以前ツイートされていた雑な格言シリーズの「面接では嘘を吐いてもよい」や「結果が全て」等の意味を詳しく教えて欲しいです。現在進行形で振り回されてます このツイートですね。 仕事に関する言説って「面接では嘘を吐いてもよい」とか「結果が全て」みたいな、まあ正しいっちゃ正しいけどその言い方だと学生は誤解するだろみたいな「精緻な言語化を怠った雑な格言」が無限にあってだいぶ振り回されたのけっこうムカついてる — LW (@lw_ru) 2023年9月22日 いま無職なのでやや気が引けますが書きます（無職が語ることじゃねえだろと思ったので、念のため信頼できる社会人の友達に下読みしてもらって内容に問題ないことを確認しました）。 最初に書いておくと、僕は数百人規模の中小ITでしか働いたことがないので、価値観がその規模感に寄っています。仕事の感性は職や規模によってかなり違って、例えば同じ

今回の記事では、ちょっと感覚的でふわっとした話をしようと思います。それは「『仮説ドリブン』という考え方には往々にして落とし穴があるのではないか？」という問題提起です。 そもそも、「仮説ドリブン」（仮説駆動型：hypothesis-driven）というアプローチは実験科学分野出身の我が身にとっては、個人的には馴染み深いものです。まだ僕がポスドクだった頃、国際会議に際して日本人研究者同士で集まる会が毎回あったのですが、その席上でお話を聞く機会があった当時のトップ研究者の先生から「この世の森羅万象は網羅しようとするにはあまりにも広大過ぎる、故に森羅万象を区切って『仮説で白黒つけられる範囲』に絞り、これを検証するということを繰り返して前に進むべき」ということを聞かされ、感銘を受けたのを覚えています。 実際、仮説ドリブンの考え方は非常に有用なものであり、今現在僕自身が主戦場とする広告・マーケティング

本エントリはカケハシ Advent Calendar 2023 の 11日目の記事です。 今年はPart2もあるのでぜひそちらもご覧ください！ カケハシのVP of Engineeringの湯前（@yunon_phys）です。皆さん、目標設定と評価は順調ですか？私はこれまで何年にも渡って、様々なメンバーの目標設定や評価をしてきました。残念ながら、こうすれば良い目標設定や評価が出来る！という銀の弾丸は無さそうです。でも、こう考えたら目標設定はやりやすいかも、こうすると評価はより納得感のあるものになるかも、というのはあります。 そこで今回は制度を施行・運用していく立場の人間として、目標管理と評価制度の考え方について、私の意見を述べていきます。 目標管理 目標はそもそも変わるものである みなさんこんなことありませんか？ やる気満々であんなことやこんなことを色々考えて、壮大な目標を期初にがんばって