「人材育成」は多くの組織が抱える重要課題のひとつではないでしょうか。 今回のAgendでは、宮大工の徒弟制度からヒントを得て「上司・部下ではなく、親方が弟子を持つ」という独特な人材育成システムを導入している株式会社ソニックガーデンの倉貫さんにインタビューさせていただきました。 上司と親方の違い、徒弟制度でどんなふうに人材育成をすることができるのか等、とても興味深いお話をお聞きできましたので、人材育成やミドルマネージャーの役割についてヒントが得られる記事になっていると思います。ぜひ、最後の「まとめ」までお読みください。 株式会社ソニックガーデン創業者、代表取締役社長。株式会社クラシコム社外取締役。 大手SIerにて経験を積んだのち、社内ベンチャーを立ち上げる。2011年にMBOを行い、株式会社ソニックガーデン設立。月額定額＆成果契約で顧問サービスを提供する「納品のない受託開発」を展開。著書に

はじめに約1年ぶりのエントリーになります。今回はマネージャーの評価基準というタイトルで書きたいと思います。 マネージャーを評価する基準というのはありそうでないなと、この1年色々な経営者・マネージャーの方と話す中で感じていました。 その時残すべき成果が出ていればマネージャーとしてOKとしている会社もあれば、「マネージャーとしての行動リスト」のようなものが5個〜多くて30個程度であり、その行動リストを評価とまではいかなくとも、チェックリストのように使っている会社もあります。 しかし、前者の場合は「成果が出ていれば色々な犠牲が出てもよし」となりますし、後者の場合は「行動リストのうち今必要が無いことも行動せよ」となるので、両方ともマネージャーを評価する基準としては何か違うなと違和感を覚えてました。 しかし、何を以て良いマネージャーなのか、それを判断する基準がなければ、マネージャーに何を求めて良いか

EMゆるミートアップ vol.6 〜LT会〜 登壇資料

心理的安全性という概念がある。ここ十年ほどチームづくりの最重要ファクターであるともてはやされ、他方では粗雑な理解によって批判されてきた。急に人気の出たアイドルの宿命みたいなものを背負っている。 世間的なイメージがどのようなものか、少し羅列してみよう。 なんでも言える。否定されない。安心して働ける。不安がない。感情を大切にしてもらえる。あなたはあなたのままでいいと肯定される。 こうしたイメージを抱いている人もいるかもしれないが、残念ながらこれらは、心理的安全性の正しい姿からは遠くかけ離れている。ただ安心してほしいのは、こうした誤解をしている人は決して少なくないということだ。 手持ちのグーグルで「心理的安全性　誤解」と検索してみると、何ページにもわたって理解を正す記事が並んでいる。NewsPicksも、プレジデントも、朝日新聞も、Qiitaも、東洋経済も、あらゆるメディアが心理的安全性の誤解に

日々の生活やビジネスの場で発生する「AもBも正解ではないが、どちらか選ばないといけない」というシチュエーション。そういった答えのない問いに我々は日々悩まされていないでしょうか？ 今回は、そんな矛盾と向き合うために必要となる『パラドックス思考』について、立教大学でリーダーシップ教育を研究している舘野先生にお話を伺いました。 立教大学経営学部 准教授 / 株式会社MIMIGURI リサーチャー。 1983年生まれ。青山学院大学文学部教育学科卒業。東京大学大学院学際情報学府博士課程単位取得退学後、東京大学大学総合教育研究センター特任研究員、立教大学経営学部助教を経て、現職。 専門分野は、リーダーシップ教育、ワークショップ開発、越境学習、大学と企業のトランジション。

中田:‖ @paddy_joy 今日のマネジメント研修はめちゃくちゃ良かった。Twitterではボロクソに言われてる人が講師だったのでむしろネタにしてやろうくらいの気持ちで受けたんだけれども説得力がTwitterとは段違いだった。発信する場によってこれくらい印象が変わること自体が一つのケーススタディーになりそう。 中田:‖ @paddy_joy 「"心理的安全性"は部下の立場でしか語られないのが大きな問題。「指摘したら部下が落ち込むんじゃないか」「指導をしたらパワハラ扱いじゃないか」などと心配するのは上司の側の心理的安全性が脅かされている。ダメなものはダメだと上司が躊躇なく言えなければその組織も強くならない」 中田:‖ @paddy_joy ↑この前段に、「部下が上司に指摘できない組織は死ぬ」というデータがいくつも出てきて、例えば ・副操縦士が機長に指摘できない飛行機は落ちやすい ・リーダ

目標設定むずかしいよね。正直嫌いとか意味がわからんと言う人も多いと思う。自分は適切な目標設定は必要なものだという腹落ちはしてるんだけど、なぜむずかしいかとかはうまく説明できなかった。 そんな時に EM.FM Re8. 本当に意味のある目標設定 でMBOの歴史から色々と話していてさすがだなー面白いなーと思ったので、自分もそもそも目標管理とは何なのかﾁｮｯﾄ調べてみることにした。 学術的にきちんと学べたわけではないので少しこわい部分もあるけれど、こういうのは誰かのためになるかもしれないし書いてみる。もし間違いや補足があれば教えてもらえると嬉しい。 目標管理の起源 目標管理の起源は欧米の研究者の中ではよく論じられているテーマらしい 諸説あるが、アリストテレスが 「成功するには目的意識を持て」 と言ったのが最初という説もある この起源とは関係ないが、Googleでは「効果的なチームを可能とする条件

専門学校の常勤講師（学科長）を経験したWebディレクターが、現場に戻って効果があった教育手法、の話です。 詳細はコチラ↓ https://toksato.hatenablog.com/entry/koshinkyoiku-slide/

2023年1月11日より開催された「Regional Scrum Gathering Tokyo 2023」の登壇資料です。 https://2023.scrumgatheringtokyo.org/index.html ----- Visionalのエンジニアリングに関する最新情報はTwitte…

はじめに 本記事はモチベーションクラウドシリーズ Advent Calendar 2022の17日目になります。 自分は外部の技術顧問の方に月に一回のペースで1on1する機会をもらっています。 今回はその中で話したことを共有します。 ※公開するにあたって分かりやすさを重視して脚色しています。 見積もりに対する課題感 ぼく「約束は開発を遅らせるという記事を最近読んだのですが、その通りだと思ったのですよね。」 さて、チームの外に対して約束するために「この機能1ヶ月で出せるよね？」とプロダクトの人やマネージャーに聞かれたら。これは返事に悩む。「ラフで構わないから」って言われて伝えたら、それがコミットメントになってしまったのを過去に何度も見たことがある 約束してはいけないと言いたいわけではない。約束が必要な場合がほとんどだと思う。ただ、その約束は開発を遅くするんだなぁ。だから、約束せずに気楽に開発

このブログでも、ぼくのTwitterでも「仕組みで解決していくしかない」とか「マネジメント頑張る」ということをよく書いているのだけど、あるとき「仕組みで解決ってどういうことなんですか？」と質問されてハッとしたことがあります。今日はそのことを書いていこうと思います。 そのひと曰く、仕事上の問題は個人ごとに感じ方や問題の観点、解決したいやり方が違う。だからその個人個人の感じるポイントややり方に合わせて個別具体的に解決していくものではないか、仕組みで解決なんてできることは少ないのではないか、と。 仕組みで解決というものに対して懐疑的というかむしろ否定的な人は多いなあと感じてはいたけれど、この質問をもらったことでそう感じる人が多いのは何故か、どう説明すべきかをより深く考える良い機会になりました。質問してくれたひとありがとう。 今日は「仕組みで解決する」と何が良いのか、「マネジメント頑張る」というの

Negative Capabilityという概念を最近知った。詩人ジョン・キーツが提唱したとされている用語で「事実や理由を性急に求めず、不確実さや不思議さ、懐疑の中にいられる能力」を意味する。対義語はPositive Capabilityで、所謂課題解決能力の事。 我が身に翻ってみると思い当たる事が多く、特にマネージャーをやっているとこの能力の有用性を感じずにはいられない。例えばよく目にするのは以下の様な事象だ。 新しく入ってきたマネージャーが成果を出そうと張り切って色々提案するが、芯を外していたり合意を得られてなかったりで現場でハレーションが起きる ある問題を解決する為に新しいツールを導入するが、新しいツールが更なる問題を引き起こし以前より状況が悪化する 組織内で色々改善活動を試みるが、すぐには効果が出ず反応も芳しくないので心が折れてしまう これらはpositive capability

プロジェクトの成功率を高める検証手法として、心理学者であるゲイリー・クラインが提唱した事前検死(pre-mortem)についてまとめる。 事前検死(pre-mortem)とは事前検死(pre-mortem)とは、プロジェクトの開始前に「プロジェクトは失敗した」という想定で、チーム内でその原因を検証することをいう。 「pre-mortem」は、医療の改善などのために遺体の検死や解剖を行うことを意味する「post-mortem」に由来しており、絶対に失敗が許されない場面において絶大な威力を発揮するとされている。 事前検死を行う4ステップ当然だが、前提として事前検死の目的はプロジェクトを中断ではなく、強化することにある。 ここでいう強化とは、主に目的/目標達成の達成確率を高めることを指す。 0. 失敗を許容する文化形成これは事前検死を行うためのステップというよりは、検証を適切に行うために必要不可

最近は組織づくりや経営よりも、PdM的な動きが多いフジイです。こんにちは。 それはそれとして、もう少しブログを更新できるようにしたいので今日はリハビリ的に組織づくり・会社経営ネタの軽いやつを書きます。 『ビジョナリー・カンパニーZERO』を読んでいたら、こんな一節があってめちゃめちゃ共感した、という話です。 社内に派閥や緊張関係があるときには、「橋渡し役」になろうなどと考えてはいけない。橋渡しをする代わりに、すべての派閥を一室に集め、問題を直接話し合ってもらうべきだ。 どんな会社にも、自分で直接問題を解決しようとせず、不満があると母親か父親のところに走ってくる子供のような態度をとる社員はいる。そのような行動を助長してはならない。 これ、めちゃめちゃ重要だなと思うのですね。 組織が固まっていない少人数のときにマネジメントや経営者がやってしまいがちな人間的な過ちに対して注意を促しています。 ビ

柴田(@4bata)です。「それぐらいわかるだろ･･･」が通じなくなるタイミングがあるんだなという発見です！ 考えたきっかけ：「オープンでフラットだと思ってたけど、結構閉鎖的なところもある」というセリフを聞いたその人に情報が伝わってなかったのかな。私の最初の感想は「前からそうだった気がするけどな･･･」。以前から整った形で情報はちゃんと流れてない。私にとっては、今働いている会社が閉鎖的には見えてない。実際には閉鎖的な部分があるのだろう。その差を理解してみたくなった。 情報の伝わり方を単純化して考える近くにいる人には自分の活動内容や背景にある意図が勝手に届くとする。携帯の電波が届く範囲、みたいなイメージ。 接触頻度が高い人同士は、いろいろ理解できている。 人数が少ないときは、何もしなくても相互に活動内容や意図が伝わっている・自分が理解できない情報も、一緒に仕事してる隣の人に聞けば情報の背景が

デンキヤギという会社で『2時間スプリント』が定着してきたので、その話でも書きます。 2時間スプリント？ みなさん、すでにスクラムで開発してますよね！ ぶっちゃけ、スクラムがよくわかってなくても、とりあえずスプリントと称して開発のメリハリをつけるために、1週間なり2週間なりで区間を区切って開発をしていくのは、普通にやってるんじゃないかと思います。 2時間スプリントとは、その期間を2時間にするという話です。 スプリントを超短期サイクルにすること自体は、47機関の人たちがオリジナルだという認識です。このあたりに本家の情報がまとまっています。 kyon-mm.hatenablog.com 2018年に実際に47機関の人たちのチームに入って1時間スプリントで働くという機会があって、それ経て、デンキヤギでもパクって導入しています。本家ではのちのち15分スプリントになっていったらしいんですが、うちはうち

原文:  Startup Playbook、著：Sam Altman、イラスト：Gregory Koberger 私たちはスタートアップへのアドバイスに多くの時間をかけてきました。1-on-1でのアドバイスが常に重要であることに変わりはありませんが、Y Combinator の拡大のためには、このアドバイスの最も一般的な部分を抽出してプレイブックのような形にし、YC や YC Fellowship 企業へ配布するのが良いのではと考えました。 そして、その戦略をみなさんにお渡しすべきだと思ったのです。 このプレイブックはスタートアップ企業の世界に初めて参入した人々を想定読者としています。プレイブックの大半は今までにYCのパートナーが書いたものをたくさん読んだ人にとって目新しいものではありません。目標はさまざまな著作を1つにまとめることです。 この先、どのようにスタートアップの規模を拡大するか

2018年4月17日、明日の開発カンファレンス実行委員会が主催する、開発リーダーのためのイベント「明日の開発カンファレンス 2018」が開催されました。開発の効率化に取り組むリーダーたちが一堂に会して、現場で学んだ知見を共有する本イベント。第2回となる今回も、さまざまな経験を積んだエキスパート達がプレゼンテーションを行いました。トークセッション「クラウド労務サービス『SmartHR』を支える開発チームの作り方」では、株式会社SmartHRのVP of Engineeringである芹澤雅人氏が登場。急成長を続けるSmartHRの開発の舞台裏を語ります。 面倒な労務管理の現状芹澤雅人氏：あらためまして、私は芹澤雅人と申します。SmartHRという会社で「SmartHR」というサービスを作っております。前職で社会人になって以来、ずっとWebエンジニアとしてのキャリアを歩んでおります。 2015年

僕の中で仕事人生に影響を与え続けてくれている三大COO（と勝手に呼んでる人たち）がいる。 一人目がアカツキ共同創業者COOの香田哲朗くん、二人目がフリークアウト(元)COOで現hey代表の佐藤裕介さん、そしてメルカリ社長兼COOの小泉文明さんだ。 それぞれ社長もできる人だが、COOとして事業及び組織の構築も構造的分析もハイレベルにできる。恐ろしく広域のアビリティを持ち、バイタリティとバランス感覚に優れ、超人的な仕事量をこなす人たちである。 そのうちのお一人であるメルカリ小泉さんと1on1させてもらう機会があり、その話が組織の課題に悩む他の人にもとても有用だと思ったのでメモを公開させていただくことにした。（ほんとにメモなんで乱文ご容赦ください） ツクルバでは組織・文化づくりに社をあげて徹底的に投資していく方針なので、非常に参考になった。 ＊＊＊以下メモ＊＊＊ [お題] メルカリで急激に組織を