IT業界構造 - 親子丼的ビジネス奮闘記（４） (mark-wada blog)
先日、ＩＢＭの清水さんというＳＯＡの権威のひとと会っていろいろと話す機会があった。いま、ぼくらがやっているＢＰＭやＳＯＡについて、デモをしてその評価をしてもらった。それなりに賛同も得られ、高い評価をいただいたので喜んでいます。ぼくのデモのあと清水さんにも若干ＳＯＡについて説明してもらったら、驚いたことにほとんど同じことを言っていたのです。 それで、お話は単にＳＯＡやＢＰＭにとどまらず、ＩＴ業界の構造にも言及していました。ぼくも以前から人月ビジネスから抜けられない今の業界について疑問を投げていたので盛り上がる。 清水さんは米国の事情にも詳しいので、日本との比較が面白かった。米国と日本との大きな違いは、米国の企業は基本的に内製なのだ。すなわち、社内のＩＴ部門に開発エンジニアを抱え、そこでシステムの開発から運用を行なう。 ですから、米国のベンダーはそこに製品を供給する役割であり、日本でいうSIe
裸族シリーズ：裸族のお立ち台：CROSU2
USB2.0接続の2.5”＆3.5”SATAハードディスク用クレードル！ SATA HDDを上から差し込む新感覚のクレードルスタイル！ HDD取り出し補助ボタン搭載で、抜き差しも楽々。
住みたいところに住める俺: 仕事は7.5時間で終わらせる
今のカナダの会社では5時にもなると半分以上の人間が帰る。 原則7.5時間働けばいいというルールなので、朝早く来る人は当然早く帰る。 7.5時間以上がんばっても評価される仕組みではないのだ。 評価はその時間でどれだけアウトプットが出せたかで決まる。 これは私がシリコンバレーにいたときの現地のメンバーも同じような感覚でやっていたので、北米的には普通なのかもしれない。 なので、時間内に何とか終わらせようという気持ちがそこここで感じられる。 この3ヶ月で見た感じだと、その工夫の一つにはミーティングへの時間の割き方が日本とは違う。 ・基本的には定例会議はない。 ・ミーティングは30分単位が基本。 ・重要かつ急ぎのプロジェクトの場合、毎朝進捗確認はやるが、15分程度。立っておこなう。 ・2-3人での、ちょっとした相談や、決断は担当者のキューブへ押しかけて行う。 ・その際も、異常に早口で、即決する傾向あ
やわなん／反復・切磋琢磨型 英語 学習サイト
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CentOSで自宅サーバー構築
ルーター経由接続によるインターネット常時接続環境である(当サイトはIIJmioひかりによるインターネット常時接続環境) 固定または非固定のグローバルIPアドレス環境である(当サイトはGMOとくとくBBの固定グローバルIPアドレス環境(逆引きも可能)) ※メールサーバーを構築する場合は逆引き可能な固定グローバルIPアドレス環境が望ましい(非固定グローバルIPアドレスや、固定グローバルIPアドレスでも逆引きしたホスト名とメール送信元ホスト名が異なる場合にメール受信を拒否するメールサーバーがまれに存在するため) OSのインストール時を除き、サーバーの操作はWindowsからコマンド操作で行なう ■コンテンツ ※ホスト名やドメイン名、IPアドレスは各自の環境に置き換えること ※各目次に表記してあるバージョンは、当サイトで確認をとったCentOSのバージョンを示しており、そのバージョンでないとできな
会社も国も頭から腐る～冨山和彦インタビュー (Financial JAPAN ONLINE)
日本が中国とインドに抜かれる日 台頭著しい新興諸国。対照的にキャッチアップを終えた成熟国家日本。 産業再生機構でCOO（最高執行責任者）として数々の企業再生の修羅場を経験した冨山氏が、 日本企業の将来に、そしてニッポンの未来に警笛を鳴らす。 日本は戦後、奇跡といわれる経済成長を成し遂げました。 しかし、あまりにも長い成功体験が、かつての成功モデルに 過剰に適応する結果をもたらしてしまったのではないか。 現在の経済環境は、かつてとは大きく変わっています。 少子高齢化で人口が減り、総需要が縮むことなど誰も考えませんでした。 また、中国やインド、ロシアなどの新興国がこれほど大きなインパクトを 持って登場してくるとは、誰も予想していませんでした。 環境が大きく変わってしまったのです。 ところが、こうした中で、日本はその変化に対応できないでいる。 このギャップこそ、“失われた1
第5回 「会社幕藩体制からはプロ経営者は出ない」：日経ビジネスオンライン
今回は、政府公認の企業再生請負人、産業再生機構の冨山和彦COO（最高執行責任者）に、破綻企業の再生を委ねられた経営者に求められる能力や経験などを、現場のやる気を高めるという観点から聞いた。 冨山氏は、まだ40代半ばながら、社長まで務めた前職のコーポレイト ディレクション（東京都港区）での経営コンサルタント時代を含めて、ダイエーやカネボウ、大京、九州産業交通など数多くの破綻した企業の経営の実態を見てきた。同氏は、従来の“会社幕藩体制”の中で出世した日本企業の幹部社員の中には企業再生に向く人材はほとんどいないと言い切る。 社員の目が死んだままでは「再生」とは言えない ――産業再生機構は計41社の破綻企業の再生に関与してきています。そもそも、「企業が再生できた」と言える状態は何だと思いますか。例えば、業績は回復しても社員の顔ぶれが以前とはすっかり入れ替わってしまった場合、それは「再生に成功した」
「決断できない、いい人たち」経営の功罪 - ビジネススタイル - nikkei BPnet
「決断できない、いい人たち」経営の功罪〜冨山 和彦 産業再生機構 元代表取締役専務兼COOに聞く（1） （聞き手：荒川 龍＝ルポライター） 産業再生機構（以下、同機構）は4年間の活動を終えて、2007年3月に解散した。同機構は、日本政府が100％出資する株式会社として誕生。政府の10兆円の資金保証を背景に、民間から資金を調達するという日本初のユニークな取り組みとして注目を集めた。いわば、「日本政府版企業再生ファンド」で、代表取締役専務兼COOとして陣頭指揮に立ったのが冨山和彦氏（45歳）だ。ダイエーやカネボウなどの大企業から地方企業まで、債務総額約4兆円の合計41企業の再生支援を手がけ、取得した株式の売却益で約400億円の利益を計上。それらは国庫に納入されるという。 冨山氏は、同機構解散後の4月に、経営共創基盤という人材投入型の企業再生会社を新たに設立したばかり。企業再生の4年間を振
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特集「昇る中国」 格差をバネにする中国宋文洲氏インタビュー (Financial JAPAN ONLINE)