2024/05/31 こんにちは、Kyoです。 近頃、新規事業系のプロジェクトに関わることが多く、よく考えていることがあります。 それは、そのプロダクトやサービスに「”決定的な”一つの買う理由」はあるか？ということです。 色んな製品で溢れるこの時代です、やはり勝ち抜くためには「深くブッ刺さる強烈な何か」が必要です。この「深くブッ刺さる強烈な何か」を少し丁寧に言い直して「”決定的な”一つの買う理由」と僕は呼んでいます。巷ではカッコよく「コアバリュー」と呼ばれています。 本エントリでは僕が素晴らしいと感じているプロダクト、サントリーの「天然水スパークリング（公式ホームページ）」を例に「”決定的な”一つの買う理由」の話をしたいと思います。 どうでもいい話しですが、僕はこの商品をとてもよく飲んでいます。 今でも週に数本、オフィスの自販機に入っていたメルカリ社在籍時代は毎日2本ずつくらい飲んでいまし

予実管理はなぜ大事か予算(事業計画)とは現在の事業理解を反映したものである。予算は、売上の発生メカニズムやコストの発生メカニズムをモデル化する。モデルの中には変数(パラメータ)があり、基本的にはこの変数を達成していれば、予算が自動的に達成されるという前提で作られる。つまり予算は、その時点での事業の理解そのものを表している。 予算と実績が合わないということは、事業の理解が浅いということである。何かしら前提としていることが間違っている、見落としていることがある、わかっていないことがあるということである。事業の理解が浅いと、どれくらいのリソースを投下するとどれくらいのリターンが得られるかをコントロールできていないことになるため、投資の不確実性が高い状態とみなされる。 投資の不確実性が高い状態だと、資金調達コストが上がる。仮にまったく同じ構造の事業をもつ2社があるとする。コントローラビリティが高い

ありがたいことに年末にメルカリの小泉さんとランチをご一緒させてもらいました。 CTO(@yutadayo)が作成した過去の失敗スライドに、リプライをいただいのがきっかけだったのですが、長らく競合事業(現ラクマ)をやっていたこともあり、きちんとお話ししたことがなく、とても学びが深かったので、ご本人に許可をいただいて、メモした内容と学びをシェアさせていただきます。 なんでメルカリに？噂ではフリルにも入社してもらえる可能性もあったとか？2007年よりミクシィに入社し、2012年の退任までCFOを務めていた その後、1年以上は他の会社の社外取締役をしたりフリーランスをしていた フリルは2012年夏リリース、メルカリは2013年春リリース 小泉さんは2013年冬にメルカリ入社 フリルのことは入社前から知っていて、2012年冬のIVSでコミュニティファクトリーの松本さんに「フリル知ってる？紹介してよ」

回答 (64件中の1件目) 10年前くらいのことで、思い出して懐かしいので書かせてください。 ものはココナッツです。正確にはココナッツの殻。 今見ても麗しくないです。これはロンドン土産なのですが、購入価格はたしか4000円台だったと思います。買ってきたはいいけれど見栄えも悪いし何の役にも立たないので部屋の書棚に放置して、見るたびに買ったことを後悔する数年間でした。もういいかげんに捨てなさいとの妻の指示により、処分を決意しました。 ただ捨てるのも悔しいのでオークションにかけました。せめて元手の半分でも取り戻せないかなと淡い期待をしていましたが、入札もなく、やっぱり可燃ごみね、とバカに...

新規事業立ち上げのアンチパターンについて考えてみる。 このアンチパターンは、完全な飛地の新規事業だけではなく、複数プロダクトを経営する中での隣接領域の新規プロダクトの立ち上げのときや、あるセグメントにPMFした状態から次のPMFを探すときも同様のアンチパターンが適用されうる。 ここでのアンチパターンは、1つ目の事業立ち上げ・プロダクト立ち上げで起こることはない。2つ目の事業や2つ目のプロダクトを立ち上げる際に留意する点であり、コンパウンドスタートアップを正しく経営するには必ず頭に入れておきたい内容である。 規模からの逆算と顧客インサイトの軽視新規事業における市場選択のアンチパターンである。 例えば、売上の30%成長を続けるための、計画と現実のギャップを埋めるために新規事業を規模から探してしまうみたいなケースで見られる。 大前提として、市場規模の推定は重要である。実際に事業をやっていると、い

企業の売上を作る「営業」という職種は、どんな人が向いているのでしょうか？ 元キーエンスのトップセールス・天野 眞也（ @amanotch_ch ）氏の著書『シン・営業力』（クロスメディア・パブリッシング）より、一部を抜粋・編集して営業の原理原則について紹介します。 「口下手な人＝営業ができない人」ではない 「営業ができる人とは？」と質問されたら、どんな人を思い浮かべますか？ おそらく多くの人が「コミュニケーション能力がある人」をイメージするのではないでしょうか？ では、コミュニケーション能力があるとは、何を指しているのでしょうか？おそらく「話がうまい人」だったり「商品やサービスの魅力を伝えるのがうまい人」など、「トーク」や「プレゼンテーション」のスキルの高さを指す回答が多いのではないかと思います。 もちろん、話がうまいことは営業の仕事に大きく生かされることでしょう。実際に、私自身、新人営業

I’ve been giving a talk on the importance of learning from failure to every YC batch for last few years. I wrote this post in 2017 but never published it. I dusted it off for the 10 year anniversary of Pebble’s launch on Kickstarter. I started Pebble with some friends from the University of Waterloo in 2008. We were the first company to work on smartwatches. Pebble defined what a smartwatch was me

Apple Watchよりも先に登場したスマートウォッチの先駆けである「Pebble」について、開発者のエリック・ミギコフスキー氏がその成功と失敗について語っています。 Success and Failure at Pebble. We launched Pebble on Kickstarter 10… | by Eric Migicovsky | Apr, 2022 | Medium https://medium.com/@ericmigi/why-pebble-failed-d7be937c6232 ミギコフスキー氏がスマートウォッチ開発スタートアップのPebbleを始めたのは、2008年のこと。ウォータールー大学の友人とPebbleを始め、当初はスマートウォッチに取り組んだ最初の企業だったそうです。着信やメッセージの受信を振動で通知したり、スマートフォンの音楽をコントロールしたり、

プロダクトのグロースハックに、たった1つの指標、North Star Metricが必要な理由とは？North Star Metricの選び方と運用方法を、電通グロースハックプロジェクト 代表の上野雅博が解説します。<br>\r\n電通グロースハックプロジェクトとは、スタートアップ企業や大手企業の新規事業担当者向けに&quot;現場主義&quot;で事業成長支援を行う電通デジタルと電通横断の組織です。さまざまなフェーズでスタートアップ企業の成長を支援するチームとして展開しています。</p>\r\n"}}" id="text-9e4906c891" class="cmp-text"> プロダクトのグロースハックに、たった1つの指標、North Star Metricが必要な理由とは？North Star Metricの選び方と運用方法を、電通グロースハックプロジェクト 代表の上野雅博が解説し

Apple の iPhone や Mac で試用される AX チップ、M1 チップ、Android スマートフォンの多くが試用している Snapdragon、その他さまざまなシーンで採用されている Arm アーキテクチャを持つ ARM ホールディングス。そのライセンス権利を独占的に与えられた中国合弁企業が乗っ取られ、権利を奪ったまま独立を宣言してしまったことをSemiAnalysisが伝えている。 簡単に説明すると、Arm の中国における権利をもった会社の CEO が背任行為を行っており、Arm は解任しようとしたが中国の制度上の問題で失敗し、CEO は中国における顧客、売上を奪って独自製品を開発するまでの力を持つに至り、独立したという状態になるようだ。 詳細に経緯を説明していくと、下記のようになる。 Arm はもともとイギリスの企業だったが、2016年に日本のソフトバンクに買収された。

インナーブランディングを行ううえで欠かせないのが、企業が目指すべき指針です。指針とは、企業が進むべき方向性を示す“北極星”のような存在。なぜ“北極星”必要なのか？ どうあるべきなのか？ 企業のインナーブランディングを行うアマナの佐藤勇太がお伝えします。 なぜ“北極星”が必要なのか 企業理念を社員に浸透させ、イノベーティブな企業体質をつくっていくための活動、インナーブランディング。インナーブランディングの一環として行いたいのが、会社がどんな状況にあっても、社員一人ひとりがどのような仕事をしていても、全員が共通して見上げることのできる“北極星”の見直しです。 “北極星”は、日々の業務改善、新規事業の立案、人材採用など、さまざまな場面において、全社員が目指すべき共通の指針のこと。目指すべき“北極星”がなければ、大海原に漕ぎ出した企業という“船”が、どこに向かえばいいかわからず、遭難してしまいます

「デジタル時代の『自律人材』が活躍し続ける組織OS」 斉藤知明氏（以下、斉藤）：では石黒さん、自律型人材が生まれる組織とは？　について、お話しいただければと思います。よろしくお願いします。 石黒卓弥氏（以下、石黒）：はい。改めてよろしくお願いします。「デジタル時代の『自律人材』が活躍し続ける組織OS」ということで、私から10分ぐらいお話しできればと思っております。 自律という話って、かなり難しいなと思ったんですけども。“組織OS”みたいなところで考えたいなと。要は育つ、勝手に育っていく。そういう方がどうやったら行動をし続けられる、もしくは自律し続けられるような組織が作れるのか？　について、私の経験を元に問題提起を含めて、お話しさせていただければと思っております。 LayerXで人事と広報を担当する、石黒氏 石黒：改めて、先ほどご紹介いただきましたが、今はLayerXという会社で人事と広報を

猛烈営業マンはもう限界　科学的に捉え、創造型仕事にエグゼクティブ層中心の転職エージェント　森本千賀子2021 / 6 / 18 世の中の景況にかかわらず、企業の売り上げ拡大を担う「営業」人材は常にニーズがあります。特に未曽有の状況の中では、さらに強く求められます。そして営業職の求人において、近年、傾向に変化が見られます。端的に言えば、「よりクリエーティビティーが求められている」「営業スタイルの幅が広がっている」という状況です。 つまり、旧来のスタイルで営業活動を行ってきた人にとっては、過去の成功体験が通用しなくなるかもしれない。その一方で、異職種から営業職へのキャリアチェンジのチャンスが広がっている、と言えます。詳しくお伝えしていきましょう。 「ビジネスプロデュース」の要素が強くなってきた一昔前の営業活動と言えば、「体力（フットワーク）勝負」「数打てば当たる」式が主流でした。「電話がけ」「

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連日西野亮廣の話題が世間を賑わわせているのでそろそろ彼の戦略、商法について解説しようと思う。 私は西野亮廣研究家の一人で彼のサロンに入っている。 立場を明言しておくと、サロンには入っているがメンバーとは特に交流もなく、クラウドファンディングで支援することもなく 彼のビジネスロジックが書いてあるサロン用ブログを読むだけにとどまっている。まだ0プペである。（追記・ついにプペった） どちらかというとNプペしてキャッキャしてる人たちとは西野に対する温度差がかなりあるのでとても交流できそうにないと思っている側である。 ただ、個人事業主としては彼の戦略は大いに参考になる部分があるのでそれをシェアする。 ということで、どうやってここまで彼が支持者を獲得していったかというところを解説していきたい。 まず最初に挙げられるのがチケットの手売りというところ。 https://www.jprime.jp/arti

ユーザベースの佐久間です。 直近、社内で「私がユーザベースで学んだこと」について話したのですが、その中で特に、「オープンコミュニケーション」と「チーム経営」について、誰でも見れる形で残したいと考え、この文章を書きました。 簡単に自己紹介。1982年生まれの38歳。4歳と9歳の子どもがいる4人家族です。数学者を目指し、諦め、投資銀行で約6年働き、その後に投資銀行の同僚が起業したユーザベースに8年前に入社しました（その直後の写真が上の写真になります。若い）。 そして今日、ユーザベースの共同代表、Co-CEOに就任することが発表されました（もう1人の共同代表は創業メンバーの稲垣です）。 オープンコミュニケーションオープンコミュニケーションとは何か？ それを象徴する、ユーザベース入社直後の2つの出来事を紹介します。 創業者であり、当時共同代表であった新野さんと他のメンバーとのやり取りです。 Aさん

9月に出版された『amazonのすごい会議―ジェフ・ベゾスが生んだマネジメントの技法』（東洋経済新報社）の著者、佐藤将之氏は、アマゾンジャパンの立ち上げメンバーとして2000年7月に入社。サプライチェーン、書籍仕入れ部門を経て2005年よりオペレーション部門で、2016年に同社を退職するまでディレクターとして国内最大級の物流ネットワークの発展に寄与した。 世界トップの企業、アマゾンの成長を支える原動力である「会議の技法」とは、どのようなものなのか。 同書の一部より抜粋し、会議の効率化を図るためにジェフ・ベゾスが設けた「アマゾン流、資料作成のルール」を紹介する。 アマゾンの会議で箇条書き資料はNG よくある会議資料として見受けられるのが、「パワーポイント」に「箇条書き」で要点を書き込んだものです。それをプロジェクターで映しながら説明を加えるというプレゼンは、説明する側も資料作成が簡便で、聞く

レモン市場（れもんしじょう、英: The Market for Lemons）は、市場における情報の非対称性の概念を探求した経済学分野の広く引用される画期的な論文である。この「レモン市場:品質の不確実性と市場メカニズム」[1]という論文は、1970年にジョージ・アカロフによって書かれ、Quarterly Journal of Economics（英語版）に掲載された。この論文の知見は、その後、他の多くの種類の市場にも適用されてきた。しかし、アカロフの研究は中古車市場のみに焦点を当てていた。 アカロフの論文では、品質の不確実性の問題の例として中古車の市場（英語版）を取り上げている。高品質の中古車の所有者は、自分の車を中古車市場に出さないという結論に達している。車の買い手は低品質の中古車しか買えず、良質な中古車の市場が存在しないため、それに応じた値段で買うことになる アカロフは、買い手と売り手

コロナショックで大打撃を受けたアパレル業界で、ベビー・子供用品の専門店を全国展開する西松屋チェーンが躍進を続けている。なぜ、同社は「コロナの勝ち組」になれたのか。ジャーナリストの有森隆氏が強さの秘密をレポートする。 ＊　＊　＊ 西松屋チェーンの2020年3～5月期単独決算は、売上高は前年同期比8.5％増の407億円、純利益は44.5％増の24億円だった。一時期、コロナによって40店舗を休業したにもかかわらず、売り上げが落ちることはなかった。 コロナウイルスの影響が最も大きかった4月でさえ、既存店売上高は前年同月比2.1％増と前年実績を上回り、その後も5月8.8％増、6月33.8％増、7月11.8％増と大健闘。なんと9か月連続でプラス成長を達成した。 2021年2月期（通期）は当初予想を上方修正した。売上高は前期比6.3％増の1520億円、純利益は4倍の42億円と、かなり強気の計画を打ち出し

新型コロナウイルスの感染拡大で多くのアパレル企業が苦境に陥る中、売り上げを伸ばして“勝ち組”とも言われているのが、子ども服大手の「西松屋チェーン」です。 その要因は特徴満載の店舗にあるのですが、ことし8月に就任したばかりの大村浩一社長（32）にインタビューし、戦略を聞きました。（大阪放送局記者 甲木智和） がらんとした店内に、ハンガーで高いところまで陳列された子ども服。従業員の姿もほとんど見当たらないー。 西松屋の店舗に入ると「どこか普通のお店と違うな」と感じます。全国におよそ1000店舗を展開し、豊富な品ぞろえと価格の安さから子育て世代の支持を受けていますが、“コロナの勝ち組”と言われている理由は、その店舗のつくりにあるんです。