日本GEは、東京都港区赤坂の日本GE本社内に、お客様やパートナーとの協業を積極的に推進し、新たなイノベーションを創造する中核拠点として、GEセンター・フォー・グローバル・イノベーションを開設いたしました。 GEが世界の経営層を対象に毎年実施しているイノベーションをテーマにした意識調査「グローバル・イノベーション・バロメーター」によれば、イノベーションを牽引する、また、イノベーションの環境が整備されているという点で日本は世界有数の国に挙げられています。さらに日本には優れた技術を有する企業が数多く存在していることから、日本はさらなる協業等の取り組みによって、世界に向けたイノベーションを数多く発信しうる最適な環境とGEは考えています。 そこで企業、研究機関や自治体といった産官学における幅広いネットワーキングによる協業を促進し、社会やお客さまの課題を解決しうる数多くのイノベーションを創りだすため、

2014　GEグローバル・イノベーション・バロメーター ～イノベーションに関する世界の経営者の意識調査～「不安から行動」へ、「破壊的なイノベーション」に向けた準備は完了 ●グローバル規模でイノベーションを生み出す競争に勝つために、経営層は新しい人材や技術、パートナーを積極的に探す意向 ●知的財産の侵害や優れた人材の引き抜きなどのリスクはありながらも、多くの経営層は他社とのコラボレーションのメリットやその価値を評価 ●「ビッグデータ」は経営者の70%がその重要性を理解するも、活用するために対策をしているのは、わずか4人に1人の割合 ●「イノベーションを牽引する国」として米国、ドイツ、日本がトップ3として認識 ＊本資料は世界で配信されたGEリリースをご紹介するものです。（2014年6月16日） GEは、イノベーションを積極的に求め、変革を志向する行動をどのくらい企業経営層が取っているかどうか、

P&Gのイノーベーションについて語ると「P&Gだからできたこと」と言われることが多い。しかし、規模や業種が違えど、すべての企業はP&Gから学ぶことができるのだ。 ハーバード・ビジネス・レビュー2011年6月号の特集記事として、プロクター・アンド・ギャンブルの最高技術責任者ブルース・ブラウンと私の論文、「イノベーションの成功率を高めるシステム P&G：ニュー・グロース・ファクトリー」（邦訳DIAMONDハーバード・ビジネス・レビュー2011年10月号）が掲載されている。同社がイノベーションの成功率を3倍にまで高めたのは、「ニュー・グロース・ファクトリー」と呼ばれる仕組みを構築して、新しい成長事業を創造するために非常に体系的に取り組んできたからである、というのが論文の主題だ。 この論文では、同社のイノベーションへの一連の取り組みと、得られた教訓を詳しく説明している。役に立つと思うので、ぜひお読

2011年11月20日23:21 カテゴリ研究マネジメント・トピックス P&Gのすごさ－ニュー・グロース・ファクトリー ブラウン、アンソニーによる論文「P&Gニュー・グロース・ファクトリー　イノベーションの成功率を高めるシステム」[文献1]について考えてみたいと思います。この論文の原題は「How P&G Tripled Its Innovation Success Rate（いかにしてP＆Gはイノベーション成功率を３倍にしたか）」で、著者のブラウン氏はP&GのCTO、アンソニー氏はイノサイト社（破壊的イノベーションの考え方を提唱したクリステンセン氏が設立したコンサルティング会社）のマネージングディレクターです。 表題のニュー・グロース・ファクトリーとは、P&Gが採用している、体系的にイノベーションに取り組む枠組みのことで、そこでは様々なサポート体制により、創造性とスピード、信頼性を兼ね備え

クリステンセンは、「イノベーションに必要な資質は後天的に育成可能である」という研究結果を明らかにした。ならばなぜ、イノベーションはこれほど成功事例が少なく困難なのだろう？ クリステンセンの薫陶を受けたアンソニーが、イノベーションを潰してしまう4種類のイニシアチブを特定する。 昨今、イノベーションの必要性を意識しないビジネスリーダーなどいないだろう。だが、それほどイノベーションを重要視しているのに、実現できず苦労している企業が多いのはなぜだろうか。 人材の問題だ――こう反射的に答える人がいる。つまり、多くの人はイノベーションの実現に必要となる資質を持ち合わせていない、という考えだ。私はこの見解を認めない。クリステンセンらの研究「イノベーターのDNA」によれば、ほぼ誰もが（十分な訓練によって）有能なイノベーターになれるという。ごく平凡な個々人が、創造性を発揮し、画期的アイデアを生み出し、世界的

イノベーションを追求しているのに、逆方向の取り組みをする企業が多い。そこには、イノベーションに対する大いなる誤解が渦巻いているからだ。ここでは、イノベーションを巡る10の迷信を紹介する。 この1年間、私は自分のプレゼン用資料を見直し、スライドには主に写真と96ポイントの文字を使うようにしてきた。これは参加者によかれと思ってのことだが、先週届いたメールでの次のような依頼に対しては、十分ではない。 「私は会議の場で、イノベーションへの取り組みの最新状況を伝える役を担っています。話し合いを始める言葉やきっかけとして、何かよいものはありませんか」。我々のクライアント企業の上級管理職からの相談である。「このプレゼンの主な狙いは、参加者たちを前向きな気持ちにして、積極的にイノベーションに関与しようと思ってもらうことです」。 まさにこの点について、私は4月にスライドを使って説明したことがある。残念なこと

イノベーションに対する取り組みは、一見着々と進んでいるように見えても、実際に訴求力のある製品・サービスを生み出し事業として軌道に乗せるまでの間には、さまざまな落とし穴がある。以下の「８つの問い」は、事業化への道を見失わないための強力な味方となるはずだ。 私がまだマッキンゼー・アンド・カンパニーで駆け出しの新人だった頃に、プロジェクトマネジャーだったリンダ・ブッシュから受けたアドバイスはいまでも心に残っている。「たくさんの質問をしなさい。迷惑をかけると思うかもしれないけど、何かを学ぶには質問するしかないわよ」 よい問いかけに勝るものはない。ブッシュの忠告を胸に、当時の私は技術的な知識（エクセルのピボットテーブルを使いこなす方法）、企業社会でのありふれた現象（不可解な経費明細書）、職業上の細かいニュアンス（「あの発言にはどういう意図があったのですか？」）などについて学んでいった。実際、ハル・グ

英語習得の近道は、ChatGPTで“自分で教材を作る”こと　『英語は10000時間でモノになる』著者がすすめる学習法

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日本の文化の輸出を試みる国策“Cool Japan”。アニメやマンガ、ゲームといったエンターテイメントコンテンツは、海外の一部で熱狂的な人気を博している。その人気を支えている希少なメディアのひとつが「トーキョーオタクモード」だ。 今回はCEOである亀井智英氏に、米ベンチャーキャピタルの500 Statupsに参加した経緯や「トーキョーオタクモード」のビジネスモデル、そして海外を視野に入れたビジネスの展開についてお話を伺った。 前編はこちらから 日本の文化の輸出を試みる国策“Cool Japan”。アニメやマンガ、ゲームといったエンターテイメントコンテンツは、海外の一部で熱狂的な人気を博している。その人気を支えている希少なメディアのひとつが「トーキョーオタクモード」だ。 今回はCEOである亀井智英氏に、米ベンチャーキャピタルの500 Statupsに参加した経緯や「トーキョーオタクモード」の

日本の文化の輸出を試みる国策“Cool Japan”。アニメやマンガ、ゲームといったエンターテイメントコンテンツは、海外の一部で熱狂的な人気を博している。その人気を支えている希少なメディアのひとつが「トーキョーオタクモード」だ。 今回はCEOである亀井智英氏に、米ベンチャーキャピタルの500 Statupsに参加した経緯や「トーキョーオタクモード」のビジネスモデル、そして海外を視野に入れたビジネスの展開についてお話を伺った。 日本の文化の輸出を試みる国策“Cool Japan”。アニメやマンガ、ゲームといったエンターテイメントコンテンツは、海外の一部で熱狂的な人気を博している。その人気を支えている希少なメディアのひとつが「トーキョーオタクモード」だ。 今回はCEOである亀井智英氏に、米ベンチャーキャピタルの500 Statupsに参加した経緯や「トーキョーオタクモード」のビジネスモデル、そ

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１兆円規模上場を日米で同時に目指していると噂されていたライン社が、９月２２日に前触れもなく、上場の見送りを発表した。 広報の説明では、海外展開の方を上場よりも優先したいということだ。しかし実際の上場見送りには何の背後にはもっと直接的な、語りにくい隠された理由があるのではないか。結論からいうと、LINE社はおおっぴらに語らないものの、実は収益の柱が法的にグレーなまとめサイトビジネス、「NAVERまとめ」と「ライブドアブログ」であることがネックの一つと思われる（もっとも同社はニュースリリースなどではこの点に触れてこなかった）。 だが公表資料を読み解くと、法的にグレーなこの「まとめサイト」ビジネスが同社の収益源としていかに重要かがみえてくる。 (東証が上場の可否を判定する上場審査ガイドライン。法令遵守体制の確立と、重要事項の開示が要請されている。） ７月に出されたプレスリリース「業績についてのお

各社のエンジニア採用戦略 Q4：採用戦略についてお聞きしたいです。どのようなレベル感のエンジニアを、どのような戦略で採用していっているのか、具体的な話をお聞きしたいです。 鈴木：じゃあ本田さん。 本田：やはりプロダクトのロードマップありきで、さっきもちょっと話したんですけど、消費者とブランドのあらゆるタッチポイントを押さえる、究極の広告インフラを作っていくっていくことを、僕らの最終目標にしてはいるんですが。会社の中では年に1回、そこに向けて現実的なその年にやるべきことのプロジェクト化、「こういった計画を立てて、ここまでやっていくぞ」と決めていくのをやっていて。 必要に応じ、その内容に合ったエンジニア採用を強化していくという流れになります。タッチポイントを順番に攻めていく段階で、僕らはPCから始まって、今はスマートフォンを本格的に攻めていって、今後はその先へと。 スマートフォンに比べるとまだ

青木文鷹 @FumiHawk 最近の思案のテーマは「労働生産性」なんだが、よく言われるのと逆で「やっぱり“日本は米国に比べ労働生産性劣ってるので改善すべき”という通説は間違い」だなあと。というか社会構造として当たり前の話だったことに気付いたので、覚書のつもりで連投。「いまさら＿」とか言わないでね(^^;[続] 2014-09-22 13:02:38 青木文鷹 @FumiHawk 労働生産性は「付加価値÷従業員数」で、従業員一人当りの付加価値額を示してる“事になっている”。重要なのは労働生産性はあくまで平均で「質」は考慮されない点。付加価値倍になる場合も、従業員数半分になる場合も、1割の従業員の給与だけが11倍になる場合も等しく労働生産性は2倍になる[続] 2014-09-22 13:07:49 青木文鷹 @FumiHawk 2011年日本の労働生産性は73374ドルでOECD加盟34カ国中

photo:from TechCrunch 最終更新：2015.02.28 2014/9/23から、Y Combinatorがスタンフォードでスタートアップの授業を開始しました。 全ての講義はオンラインで無料で視聴出来ます。（2015.02.28　以下、動画を全てまとめました。） Lecture 1 – How to Start a Startup (Sam Altman, Dustin Moskovitz) Sam Altman：Y Combinatorの新トップ Lecture 2 – Team and Execution (Sam Altman) Lecture 3 – Before the Startup (Paul Graham) Paul Graham：Y Combinator創業者 Lecture 4 – Building Product, Talking to Users,

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商品の見せ方で今まで売れなかった商品が売れたりする ボクは若い頃、マネキン人形のメーカーでディスプレイデザイナーをやっていました。 ディスプレイってご存知ですよね。 百貨店のショーウィンドウにマネキンが流行の洋服を着て立っていて、秋の旅行をイメージしていたり、クリスマスのイメージだったり。 意外とこのディスプレイって、売上につながっているんです。 専門的な言葉でいうと、VMDって言うんです。 VMD、ヴィジュアル・マーチャンダイジング。 「ディスプレイは意味がない。」 「ディスプレイはコストばかりかかって、効果がない。」 「お客は商品しかみていない。だからディスプレイはいらない。」 などと言っているコンサルタントがいますが、それは大きな間違い。 ディスプレイを売上につなげることのできないコンサルタントに、売れる店や価値のある店になるためのアドバイスなんてできないだろうって思うんだけどね。。