なぜなぜ分析は、危険だ | タイム・コンサルタントの日誌から
「なぜなぜ分析」は、品質管理や労働安全管理などの分野で、よく用いられる手法だ。発生した問題事象の根本原因を探るために、「なぜ？」「なぜ？」とくりかえして掘り下げていく。この問いかけを“5回はくりかえせ”と、よく指導しているため、別名「なぜなぜ5回」とも呼ばれる。元々、トヨタが発祥の地であり、トヨタ生産方式の普及とともに、他の業界や分野でも使われるようになった。 図は、トヨタ生産方式の生みの親である大野耐一氏の著書から一例をとって、図示したものだ。工場内のある生産機械が故障してとまったとき、「なぜ機械は止まったか？」の問いに、「オーバーロードがかかって、ヒューズが切れたからだ」と答えただけでは、じゃあヒューズを交換して再起動すればいい、という答えしか出てこない。 しかし、なぜオーバーロードがかかったのか？→ (2)軸受部の潤滑が十分でないからだ、とほりさげ、 さらに (3)潤滑ポンプが十分組
PMにはなぜ設計論がないのか？ | タイム・コンサルタントの日誌から
前回の記事（「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」（12月2日）開催のお知らせ）でも少しふれたが、なぜPMBOK Guide(R)には「設計論」がないのか、不思議に思われている方も多いと思う。米PMI (Project Management Institute)が'90年代に作成し、現在は改定第６版になっているPM界の標準ガイドブックは、10個のマネジメント領域を定義している（最初は9個だったが、途中からStakeholder Engagementが加わって、10個になった）。その10のエリアには、「調達」や「品質」があるのに、肝心の設計マネジメントがない。 プロジェクトにおいて、もしも設計がまずかったら、実装段階でどんなに頑張っても、良いプロダクトは生まれない。つまりプロジェクトの価値は上がらない訳だ。プロジェクト・マネージャーの任務は、プロジェクトの価値を最大化することのはず
要約版・速報版
BASTは原則としてTKC会員以外への販売等を行っておりません。ただし、より多くの企業経営者等に自社の現状分析や経営方針決定等でご活用いただくため、要約版および速報版を公開しています。 「TKC経営指標（要約版）」は、「TKC経営指標」に収録した業種のうち、中分類88業種及び細分類510業種について、企業経営者が自社の経営状況の確認、および経営方針の決定に不可欠な売上高、成果配分（限界利益率、労働分配率、1人当り人件費）及び収益性、債務償還能力に関する経営分析項目14項目を抽出し収録したものです。 ※ご利用にはTKCグループホームページのユーザー登録が必要です。
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