記者の眼は，記者が交代で書くコラムである。コラムであるから，大上段に振りかぶった意見記事ばかり書く必要はない。記者の身辺雑記を書いてもよいのである。しかし，筆者は本欄に執筆しようすると，つい気合いが入ってしまう。 以前，読者の方から，「肩に力が入りすぎ」と評されたことがあったが，これは誉め言葉として受け取った。こうした読者の反応が楽しみなので，どうしても力が入る。記事を公開した直後から，いろいろな意見が書き込まれる。読むだけで勉強になる。返事も書ける。インターネットは偉大だと思う瞬間である。 ただし，いくら気合いが入っているからといっても，今回の表題は極端に過ぎる，と受け取る読者が多いかもしれない。「国際化の時代に何を言っているのか」とか，「現場を知らない記者にあれこれ偉そうに言われたくない」と思われる方もあろう。しかし，筆者は大まじめにこう考えている。この表題を揶揄（やゆ）したくなる方や

システム導入の失敗事例の真相に切り込み、リスク回避のノウハウを紹介する。日経コンピュータ創刊以来の人気コラム。 過去の連載はこちら 「社労夢」トラブルで社労士が悲鳴　対策費用の料金転嫁に反発も エムケイシステム 2024年3月、エムケイシステムが個人情報保護委員会から行政指導を受けた。「社労夢」のランサムウエア被害で個人データが漏洩した恐れがある。なりすましでシステムに侵入を許し、管理者権限を奪われたことが原因だという。 2024.06.10 回線工事遅延を巡って泥沼の争い　SBの約108億円賠償は取り消し 日本郵政グループ 回線工事の遅延を巡り、日本郵政子会社とソフトバンクが互いを訴えた裁判。東京地方裁判所は2年前の一審判決でソフトバンクに約108億円の賠償を命じた。ところが東京高等裁判所が2024年3月21日に言い渡した二審判決で一転した。一審と二審で判断が分かれたポイントを裁判記録か

今回の主題は，「動かないコンピュータの影にコンサルタントあり」というものである。動かないコンピュータとは，情報システム構築プロジェクトの失敗など，当初計画の通り，動かなかったコンピュータを指す。筆者は5～6年前から，講演などでは「コンサルティングと詐欺は紙一重」などと滅茶苦茶なことを話していた。だが，原稿にするのは難しく，きちんと書いてはいなかった。 なぜ書くのが難しいかというと，確たる裏付けがない話だからである。筆者は，「動かないコンピュータ」の取材をライフワークにしているので，日ごろから情報システムのプロジェクトについて情報を収集している。うまくいかないプロジェクトの原因を調べていくと，コンサルタントに突き当たることが多い。これは5～6年前からの傾向のように思う。 「日本のプロジェクトをお前は全部取材しているのか。数件そうした事例があったからといって，コンサルタント全部がダメといわんば

システム開発の失敗を巡り裁判に至るまで、旭川医大とNTT東の2010年 日経コンピュータ2010年10月13日号「動かないコンピュータ」を全文公開 2017年9月29日にITproに掲載したニュース解説「失敗の全責任はユーザー側に、旭川医大とNTT東の裁判で逆転判決」が読者の大きな反響を呼んだ。旭川医科大学とNTT東日本がシステム開発の失敗を巡り裁判に至るまでの詳細については、日経コンピュータが2010年に報じている。 その記事のタイトルは、「旭川医科大学　基幹系再構築の契約を打ち切り、NTT東が23億円の賠償請求」。日経コンピュータ2010年10月13日号「動かないコンピュータ」の内容を全文公開する。 旭川医科大学が2010年8月26日、基幹系システムの開発委託先であるNTT東日本に訴えられた。旭川医大が新システムを導入せずに契約を解除したため、NTT東日本が損害賠償を求めた。その賠償金

新卒で入社するITエンジニアが基幹系システムの開発部署に配属されることはほとんどなくなった。若手はAI（人工知能）関連やWebフロント系など、イノベーティブで未来のある分野の開発案件に投入され、枯れた基幹系システムを担当するITエンジニアは高齢化するばかりだ――。 ERP（統合基幹業務システム）パッケージや基幹系システムを取材するなかで、複数のITベンダーからこんな話を聞いた。基幹系システムの構築にERPパッケージを採用することがやっと当たり前になったという話題とともに、人材難の話も出てきた。 ITベンダーで基幹系システム構築に関わるITエンジニアの話を総合すると、ERPの導入をはじめとした基幹系システム構築の主力となっているITエンジニアやコンサルタントは「40歳前後の世代が中心」だそうだ。そして「このままだと10年後くらいには、基幹系システムを支えるITエンジニアがいなくなりそうだ」と

ERP（統合基幹業務）パッケージソフトを導入していた化学系製造業のA社。この製品は大手企業向けで、中堅下位の同社に合っているとは言いがたい。しかし、経営層の肝いりで導入が決まった。「製品を入れれば、同業の大手と肩を並べられるという幻想を抱いていたようだ」とA社の担当者は振り返る。 製品導入時に5億円を投じ、導入後は年間4000万円の保守費用を払っていた。ところが想定したとおり、「システムを思うように使いこなせない状態が続いた」（担当者）。ERPが想定するビジネスモデルとA社のモデルが異なっているのに加えて、製品のデータ構造が複雑すぎたからだ。 稼働から5年が過ぎ、経営陣の顔触れは変わった。システムに高いコストをかけている割に、有用なデータが出てこない点を新たな経営陣は問題視し、「システムを見直すべき」との声が上がった。 A社の担当者らは早速、ERPのリプレースを検討した。ところが結果的に、

生産管理システムの導入をきっかけに改革を進める南海プライウッド（本社高松市）。生産現場の情報端末としてスマートフォン「iPhone」を活用していることは前回紹介した。ただ、同社の目論見はそれにとどまらない。同社では、生産管理システムを中核とした現場情報活用によって生産改革を進めようとしているのだ

住宅用建築内装材を製造・販売する南海プライウッド（本社高松市、図1）。同社は、新たな生産管理システムの導入に当たって製造現場での情報の閲覧・入力作業を支援するため、スマートフォン「iPhone」を活用したデータの入力・閲覧の仕組みを取り入れた。運用も定着し、現場端末としての効果を上げつつある。 操作は簡単ですぐに慣れた 同社が製造しているのは、テレビボードや押し入れ収納、玄関収納などの住居用の収納材、天井材や床材、アルミ建具など（図2）。海外工場であるインドネシアのPT.NANKAI INDONESIA社で主に木材からの1次加工を行い、国内の主力工場である志度工場（香川県さぬき市）で組み立てや装飾などの2次加工を行っている。志度工場では、生産改革の一環として生産管理システム「MCFrame」（東洋ビジネスエンジニアリング）の運用を開始。それと並行して、製造現場での情報端末としてiPhone

要件定義書や設計書のチームレビューを実施したとき、誤字脱字のような「軽微な指摘」ばかりが挙がり、テスト工程になってから修正工数の大きい不具合がいくつも見つかったという経験はないだろうか。 一般的なシステム構築プロジェクトでは、要件定義書や設計書のレビューに費やせる時間は限られている。多くの場合、その時間は十分とはいえないだろう。レビューで軽微な指摘に時間をかけてしまっている状況は、決して好ましくない。 本来レビューで注力すべきは、「重大な指摘」を数多く挙げることである。ここでいう重大な指摘とは、一般的な意味と異なり、レビューで見逃しテスト工程になって検出した場合に修正工数・コストが膨らむものを指す。致命的な欠陥であっても、テスト工程で検出して修正すれば十分なものへの指摘は含まないことに注意してほしい。なお、重大な指摘と軽微な指摘のどちらでもない中間的なものは「グレーな指摘注1」と呼ぶことに

JUAS(日本情報システム・ユーザー協会）が，「非機能要求仕様定義ガイドライン」を発行した。このガイドラインは，JUASが2007年9月から2008年3月にかけて実施した「UVC(User Vender Collaboration）研究プロジェクトII」の成果で，ユーザー企業がベンダーに提示する要求仕様書(別の言い方ではRFP＝提案依頼書）における非機能要求の定義方法をまとめたものである。 JUASは，2007年に「UVC研究プロジェクト」の成果として「要求仕様定義ガイドライン」を発行しているが，非機能要求については不十分だった。これを補うために，非機能要求に正面から取り組んだのがUVC研究プロジェクトIIであり，「非機能要求仕様定義ガイドライン」だ。 言うまでもなく，ユーザー企業がシステムの非機能要求を明確にベンダーに伝えることは非常に大切である。しかしこれまでは，どんな非機能要求を伝え

宇田：ハブがあったら貸してくれないかな。 貴子：どうしたの？ 宇田：新しく購入したノート・パソコンをLANにつなぎたいんだけれど，ハブのポートが足りないんだ。 貴子：そうねぇ。無線LANルーターでもいいかしら。たしか，LANポートがいくつか付いていたわ。 宇田：それで十分だよ。 貴子：はい，これよ。4ポートのLANスイッチとして使えるわ。 DHCPを勝手に動かしてはいけない 宇田：ありがとう。これで十分だ。あ，でも使う前にルーター機能をオフにしておかないとダメだね。 貴子：どうして？ 宇田：そのままつないでしまうと，無線LANルーターのDHCP＊サーバー機能が社内のパソコンに変なIPアドレスを割り振ってしまうからさ。以前，顧客のLANで似たようなトラブルがあって，原因を探すのに苦労したんだ。 貴子：そうなんだ。 無線LANルーターやブロードバンド・ルーターはDHCPサーバー機能を備えている

どのIT企業もシステム開発プロジェクトでは苦労をしている。うまくいくプロジェクトもあるが、トラブルプロジェクトも結構ある。それだけシステム開発プロジェクトは難しい。 へたをすると、スケジュールが遅れたり、SEを急きょ投入しなければならなくなったり、赤字になったりする。もちろん、顧客とはもめる。そして社内でドタバタ劇を招く。 とは言え、街の書店に行けばプロジェクト管理やシステム開発に関する本はたくさんある。IT企業もプロジェクト管理やシステム開発の教育を行っているし、PMBOKなどの資格（PMP）取得の促進なども行っている。また政府関係の機関や民間の研修会社も、◎◎手法やプロジェクト関係の研修や資格取得促進などもやっている。 そんなこんなで、多くのSEがプロジェクト管理やシステム開発のやり方などを勉強している。だが、それにもかかわらず、今も昔もプロジェクトのトラブルは少なくない。 それから言

ステークホルダーマネジメントは、プロジェクトの立ち上げ時から始まる。真のキーパーソンを見つけ、関係を築き、活発に議論できるような会議体を設ける。序盤からいきなり協力者を増やすことも不可能ではない。 プロジェクトを立ち上げてからの序盤、PMはプロジェクトの目的・目標、スコープ、成果物一覧、スケジュール、予算などから成る「プロジェクト計画」を策定する。そうした計画の出来がその後のプロジェクトの成否を大きく左右するのはよくお分かりだろう。 実は、プロジェクトの協力者を増やす上でも、この時期におけるPMの活動は極めて重要である。一般的な人付き合いと同様、最初が肝心。序盤でいきなり協力者を増やすことさえ可能だ。 一方で、この時点でステークホルダーが後ろ向きになると、そのあと短期間で協力者に変えるのは難しい。 プロジェクトの序盤において、協力者を増やすための重要なテーマは三つある。それは「真のキーパー

Windowsのファイル共有やプリンタ共有と，ローカル・ドライブやローカル・プリンタといったデバイスへのマッピングを管理する。 Windows 2003/XP/2000: net use [デバイス名|*] [\\コンピュータ名\共有名[\ボリューム名]] [http://サーバー名/共有名] [/home] [パスワード|*] [/user:ユーザー名] [/smartcard] [/savecred] [/persistent:{yes|no}] [/delete] [/yes|/no] Windows NT 4.0: net use [デバイス名|*] [\\コンピュータ名\共有名[\ボリューム名]] [パスワード|*] [/user:ユーザー名] [/persistent:{yes|no}] [/delete] [/yes|/no]

プロジェクト・マネジメントのアンチパターンを徹底解説 プロジェクト・マネジメントにはセオリーがある。セオリーを知らずに，あるいは軽視して，失敗するプロマネは少なくない。現場でたたき上げたベテランの凄腕PMが，現場でプロマネがやってはいけないことを解説する。 関連サイト： ■メール編 ■やる気編 ■要件定義編 ■会議編 ■報連相編 ■協力会社対応編 ■品格編 ■課題管理編 ■変更管理編 ■コミュニケーション編 ■外注管理編 ■姿勢・資質編 ■計画＆進捗管理編 ■品質編 ■姿勢編 理由無き要求は機能化してはいけない プロジェクト事務局を軽視してはいけない 過去の成功体験にとらわれてはいけない 自己研鑽を怠ってはならない 目的を忘れてはいけない ■プロジェクト完了編 完了条件をあいまいにしてはいけない 完了報告会を省いてはいけない 成功・失敗要因を不明確なままにしてはいけない フィードバックを忘

最近話題のPMO（プロジェクトマネジメントオフィス）とは、一体どんな役割を果たすべき組織なのか。この点を見失うと、あまりに多くの作業に忙殺され、PMOは簡単に機能不全に陥ってしまうだろう。本連載は、管理プロセスの導入、スタッフィング、管理工数の扱いといったPMOの実務に関する知見を紹介していく。 高橋信也 マネジメントソリューションズ 代表取締役 PMOというと、「プロジェクトマネジメントオフィス」または「プログラムマネジメントオフィス」を指します。プロジェクトとはルーティンワークではなく、目的と期限がある一つの仕事を意味し、複数のチームが集まって一つのプロジェクトを構成します。いずれにせよ、PMOという言葉がしばしば使われるようになってきたものの、一体何をすればいいかとなると、なかなか答えが出せません。 本連載は、管理プロセスの導入、スタッフィング、管理工数の扱いといったPMOの実務に関

プロジェクトの花形というと，どうしてもプロジェクト・マネージャ（PM）を筆頭に，SEやプログラマといった直接システムにかかわる職種を思い浮かべがちである。だが，それを支えるプロジェクト事務局を軽視してはいけない。プロジェクト事務局は，プロジェクトの中で電話や会議室，ホワイトボードなどの物品を手配したり，作業が深夜まで及ぶ場合の交通機関や宿泊施設の手配，プロジェクト共有ドキュメントの管理を行ったりする。要は，プロジェクト内部で発生する様々な庶務的な仕事を一手に引き受ける組織のことを指す。プロジェクトによっては庶務係とか事務担当など様々に呼ばれるが，仕事の内容はプロジェクトを縁の下から支える重要な役割である。 プロジェクト事務局を軽視したKさん 今回，Kさんは，大手通信事業者B社の基幹系システム再構築プロジェクトのPMとして任命された。このプロジェクトは1000人月超の規模が予測される大規模シ

■ 秋期試験の変更点 平成25年秋期試験では、応用情報技術者の出題数が変更されます。最初にそれを確認しておきましょう。午後試験が11問中6問解答となりました。これまでは12問中6問解答だったものです。従来問3として出題されていた「経営戦略、情報戦略、戦略立案・コンサルティング技法」の分野の問題がカットされることになります。 これまでストラテジ分野を得意としている方は、問1・問2では問1を選択し、問3～問12からは問3が選択できるということで、やや有利な感がありました。そのメリットがなくなり、テクノロジ分野から最低2問は解答しなければならなくなります。より一層の準備が必要です。 ■ 平成25年春期試験の難易度 平成25年春期の出題の難易度は、午前試験、午後試験ともに標準的と考えます。過去に出題されていないテーマや用語の出題もあり、広範囲な知識を求められます。 試験の出題分類や時間、合格基準、