変化を起こすためには、最初に全員を説得しなくてもよい 抵抗を乗り越えるための戦略 | イノベーション｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
サマリー：アイデアを軌道に乗せるポイントは、全員の賛同を得ようとしないことだ。変革を強制するよりも、変革に前向きな人々を見つけて支持を広げるほうが効果的だということが多くの研究で明らかになっている。アイデアを売... もっと見るり込むよりも成功を売り込むことが重要なのである。本稿では変革に成功した事例を交えながら、小さく始めることの重要性を解説する。 閉じる アイデアを軌道に乗せるポイントは、全員の賛同を得ようとしないこと 人は変化を恐れるものだと、しばしば言われる。しかし、筆者はこれまで世界のさまざまな場所で講演したり、企業幹部に助言したり、ワークショップを実施したりしてきたが、その経験から言うと、ほとんどの人は変化に非常に前向きなように見える。 企業幹部たちは、自社の未来について素晴らしいビジョンを語る一方で、社員が支持してくれないと不満をこぼすことが多い。それに対し、ミドルマネジャー
在宅勤務は職場の人間関係にいかなる影響をもたらしたか マイクロソフトの調査で読み解く | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
リモートワークに移行したことで、同僚とオフィスですれ違って雑談したり、ちょっとした相談に対応したりする機会は完全になくなった。会議が増えている一方で、孤立感は増し、人とのつながりが減少している。職場でのインフォーマルな交流は、ソーシャルキャピタル（社会関係資本）の要となる。それが失われると生産性やイノベーションに重大な影響を与え、組織のパフォーマンスを損ないかねない。本稿では、マイクロソフトが実施した調査からリモートワークの問題点を明らかにし、その中でインフォーマルな交流を促進する4つのポイントを紹介する。 最後にオフィスの廊下で同僚とすれ違い、週末の予定や進行中の大きなプロジェクトについて話したのは、いつだったか。適切なタイミングで適切な場所にいたあなたが、誰かが探していた情報を教えたり、同僚に新しい人を紹介したりしたのは、いつだったか。きっと、しばらく前のことだろう。 こうした会話がい
上司に裏切られたとき、あなたはどう対処すべきか 自分の身を守るために有効な6つのポイント | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
●報復に出るのではなく、許すこと 自分を裏切った上司に報いを受けさせたくなるのは自然なことだ。上司の成功を妨害しようとさえ考えているかもしれない。 だが、それを実行に移す機会があったとしても、彼らと同じレベルまで落ちてはいけない。私が仕事で関わった組織で、ある従業員が上司への積もる恨みを晴らそうと、いかにもその上司ならやりそうだと周囲が信じるような悪い噂を流したり、プレゼンテーションの資料に間違ったデータを入れたりしたことがあった。当然ながらこれは身から出た錆となり、最終的にその従業員は解雇された。 復讐心を行動で表すのを許せば、周囲に悟られることは避けられず、憎い上司と同じ嫌な奴だと見なされることになる。復讐心に満ちた苦々しい思いを解毒する最善の方法は、同情と許しである。難しいことだと思うかもしれないが、報復する権利を手放すこと――許しという言葉の定義そのもの――が最も自分のためになる。
社内のコラボレーションは絆や信頼からは生まれない | HBR.ORG翻訳マネジメント記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
社内のコラボレーションを促進するうえで、最初に必要なものは何か。絆や信頼が何より重要だと考えて、ボーリング大会などのレクリエーションでそれを達成しようとする企業は多いが、食品大手マースで協働のフレームワークを開発した筆者によれば、それらはすべて的外れであると指摘する。 企業におけるチーム・ビルディングの取り組みは、ほとんどが時間と金の無駄遣いである。この見解は、チームの有効性に関する私の25年以上に及ぶ研究と実践に基づいている。 このうち17年間を、私は350億ドル規模のグローバル企業であるマース（M&M'Sなどを製造する大手食品会社）で過ごした。マース一族が所有する同社は、従業員間のコラボレーションに尽力している。 多くの企業は、チーム・ビルディングへの投資を決めると、ボーリング大会やフィールドアスレチックなどの社外イベントをもとうとする。このようなイベントは、時として非常に大掛かりなも
有害な上司を持つ人がとるべき10のアプローチ | HBR.ORG翻訳リーダーシップ記事｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
管理職研修がこれだけ多くの企業で実施されているにもかかわらず、有害な上司は至る所に存在する。そうした上司から受ける身体的・精神的な悪影響はとても大きく、そこから立ち直るには最長で22ヵ月を要するとも言われている。本記事では、いまの会社に留まりながら現状を解決する5つのアプローチと、退職を決断した際に取るべき5つの具体的な施策が示される。 米国では、企業が管理職とリーダーシップの開発に年間150億ドルを投じているにもかかわらず、悪しき上司はそこら中にいる。コンサルティング会社、ライフ・ミーツ・ワークによる調査によれば、米国の労働者の56%が、自分の上司はやや、あるいは非常に有害であると訴えている。米国心理学会（ＡＰＡ）の調査では、米国人の75%が「仕事をしている日に最もストレスを感じる対象は上司である」と回答している。 また、ギャラップの最近の調査によれば、従業員の2人に1人は、「自分のキャ
なぜ「ほぼ日」はフラットな組織の不便さも受け入れるのか | 組織文化/組織開発｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
「ほぼ日」の社内調査を担った社会学者が、組織らしくない「ほぼ日」の組織の謎に迫る連載の４回目。今回は、徹底的なフラットな組織を目指す「ほぼ日」が、その不便さをどのように許容しているかを見る（調査は2015年6月から2016年3月までの10ヵ月間にわたって行われた。連載で描かれるエピソードは特に断りがない限り、上記期間中のものである）。 これまで見てきた「ほぼ日」の組織的な特徴は、一般的にも肯定的な評価を与えられてきた組織構成である。上下の権限ではなく社員同士の納得や共感が重要とされる組織や、過度な規則化や制度化がされないことによって決定までの煩雑さが取り払われ、個々人の裁量の自由度が保たれている組織は、風通しがよく、迅速な決定ができるために環境への適応ができる……とされる。 組織論においても「有機的管理」と呼ばれたり、あるいは日本では「フラットな組織」として特に1990年代の組織改革の時期
企業には、スター人材の採用も必要だが、「有害人材」を雇わない努力も不可欠である | 人材採用・育成｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
有能な人材を雇えば5000ドル程度の価値がもたらされるが、「有害な人材」を雇うと1万2000ドル以上のコストになる――ＨＢＳからこんな報告書が発表された。 スーパースター人材は、企業にとって執心の的である。引く手あまたの彼らは、最大の関心を寄せられ、最高のチャンスを与えられ、高額な報酬を手にし、挫折した時には自信を回復できるようケアされる。 このような特別待遇が適切なのかという疑問の声もあるものの、スター人材の影響力が並み外れて大きいことは明らかだ。ベイン・アンド・カンパニーの調査によれば、最も有能な人材の生産性は平均的な人材の4倍も高いという。他の研究でも、彼らは事業の利益の80％を生み出すこと、そして、自社に他の有能人材を引き寄せることが示されている。そうしたスター人材は、会社の全従業員の上位3％～20％を占める。 だが、ハーバード・ビジネススクールから最近発行された研究報告書によると
アマゾンでは、調和を重んじる者を「チームプレーヤー」とは呼ばない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
米アマゾンの過酷な職場風土を報じた『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事は、大きな驚きと賛否を呼んだ。ハーバード大学ロースクールのキャス・サンスティーン教授は、同社のある側面に対して“賛”を唱えた。集団の調和を抑制することは、優れた慣行であると指摘する。 私が米政府の仕事に就いていた頃、メディア報道の事実誤認の多さに驚かされてきた。広く読まれた記事でも、一流の新聞でも例外ではなかった。2009年、同僚の1人で筋金入りの民主党員はいみじくもこう言った。「いまになって思えば、自分がブッシュ政権に対して気に食わなかったことの少なくとも半数は、事実ではなかった」と。 私がこのエピソードを述べたのは、アマゾンに関する『ニューヨーク・タイムズ』紙の記事を読んだからだ（英語記事）。同社の社風が過酷であるらしい特徴を詳述したその内容は、大いに割り引いて受け止める必要がある。だが、記事に多くの誤認がある可能性、
「仕事を早く片付ける」ことのデメリットとは | ビジネススキル｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
急いては事を仕損じると承知でも、私たちはしばしば、仕事を早く片付けることを目的化してしまう。これは、脳の「作業記憶」と呼ばれるプロセスをリセットしたいと強く望んでいるからであるという。早まった行動（pre-crastination）に関する興味深い実験結果をお届けする。 「ためらう者は敗れる」という、よく知られた格言がある。この言葉が興味深いのは、起源が謎であることに加え、生産性に対して使うと非常に悪しき助言になってしまうということだ。最近の研究によれば、仕事を急いで終えようとすると、実際には生産性が低下するという。この現象は、プリクラスティネーションと呼ばれる（pre-crastination：早まった行動、急ぎすぎること。物事をぐずぐずと先延ばしにしてしまうprocrastinationの反対を表す造語）。タスクを終えることだけを目的とするあまり、かえって困難な道筋をたどってしまうとい
「経営」のできる経営者はなぜ少ないのか プロ経営者の時代【第1回】 | リーダーシップ｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
早稲田大学ビジネススクールの教授陣がおくる人気連載「早稲田大学ビジネススクール経営講座」。7人目にご登場頂くのは、会計管理論、経営戦略論、マネジメント・コントロール論がご専門の山根節教授だ。いま注目を集める「プロ経営者」に共通する点は何か。孫氏、藤森氏、新浪氏の事例などを取り上げつつ、全5回で考える。 いまなぜ「プロ経営者」が注目されるのか 早稲田大学政経学部卒業、慶應義塾大学ビジネススクールにてMBA取得、慶應義塾大学商学研究科にて商学博士号取得。監査法人トーマツ、コンサルティング会社（代表）、慶應義塾大学ビジネススクール、米国スタンフォード大学（客員研究員）を経て2014年4月より現職。専門は会計管理論、経営戦略論、マネジメント・コントロール論。主な著書に『山根教授のアバウトだけどリアルな会計ゼミ』(中央経済社) 『なぜ、あの会社は儲かるのか? 』早稲田大学・山田英夫教授との共著(日経
対立を避けるだけの「いい人」はチームにいる意味がない | チームマネジメント｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー
対立を避けて和を重んじる「いい人」は、むしろチームに機能不全をもたらしているかもしれない。チームワークを専門にコンサルティングを行うリアン・デイビーが、意見の不一致にうまく対処する5つのヒントを紹介する。 あなたにとって、同僚との良好な人間関係は大切だろうか。争いから距離を置き「いい人」でいる自分を、誇りに思っていないだろうか。そうであれば、残念ながらあなたは――好戦的なメンバーと同じくらい――チームの機能不全の一因となっているかもしれない。オープンで健全な対立から逃げることは問題だ。波風を立てないことでチームに貢献していると思うのなら、それは大きな勘違いである。 対立は、チームがうまく機能するために必要なものだ。対立を通してチームは困難な状況を受け入れ、多様な見解を取りまとめ、熟慮された解決策を生むことができる。あまり気分のよいものでなくとも、対立は大いなる革新のきっかけとなる。そしてリ
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アジャイル開発を経営に活かす6つの原則 臨機応変のマネジメントで生産性を劇的に高める | ダレル・リグビー,ジェフ・サザーランド,竹内 弘高 | ["2016年9"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー![アジャイル開発を経営に活かす6つの原則 臨機応変のマネジメントで生産性を劇的に高める | ダレル・リグビー,ジェフ・サザーランド,竹内 弘高 | ["2016年9"]月号｜DIAMOND ハーバード・ビジネス・レビュー](https://cdn-ak-scissors.b.st-hatena.com/image/square/ec0f369d13f0295da92efbc5530564a8e0b4cdc0/height=288;version=1;width=512/https%3A%2F%2Fdhbr2.ismcdn.jp%2Fmwimgs%2F0%2F1%2F-%2Fimg_01b7e1f495b51832f3821e4c00afdf0543116.jpg)