Geekなぺーじ : 優秀な社員を辞めさせない方法
「16 Ways to Keep Your Best Employees -- Without Breaking the Bank」という記事がありました。 ITworld.comの記事です。 原文には、「多くの社長はビジネスのルールが変わったことに気がついていない。昔はお客様が神様だったが、最近は従業員を満足させる事で従業員がより良いサービスを提供して顧客を満足させるということが求められる。従業員がより芝が青い土地に移動すれば顧客もその従業員についていくだろう。」というような事が書いてありました。 新天地を探すというのは、既に辞める気持ちが発生しているということなので、そもそも従業員が「より青い芝」を探し始める時点で手遅れだそうです。 原文には、自分の土地をより青く保つための「種」を16個紹介しています。 以下、それらの要約です。 誤訳などがあるかも知れないので、詳細は原文をご覧下さい。
5分で人を育てる技術 (36)“理解が浅い人”と“理解が深い人”の8つの違い（前編）
前回，2回前，3回前の3回を使って私は小島に「仕事が速い人の7つの特徴」を説明しました。 小島はまだ若く経験が不足しているため，仕事の段取り，進め方に関して十分なスキルが習得できていませんでした。そこで，小島の指導をさせている岡田が夏季休暇で会社を休んでいるとき，3日間をかけてこのあたりの考え方，ノウハウを教えたのでした。 さて，今回も小島に教えたときのエピソードを紹介します。岡田は小島に「仕事のスピード」を高めてほしいと，厳しく指導していました。このために岡田が必要と考えたのが「理解を深める」ということでした。 私が考える「思考力」分野にはいくつかのサブドメインがあるのですが，理解力はその重要な能力の一つです。 岡田は事あるごとに小島に「理解が浅い。もっと深めてほしい」と言っていましたが，小島はその必要性が分かっても，「どうすれば理解が深まるのか」について明確に答えが出ず，戸惑っていまし
コードに入らずばコーダーを得ず : 404 Blog Not Found
2007年11月21日00:00 カテゴリArt コードに入らずばコーダーを得ず これを見て(38|0x26|046)な俺も書きたくなった。 36歳になって思う「プログラマ35歳定年説」:ITと人間の意外な関係 - CNET Japan プログラマ、SE、マネジメント、経営の一通りを経験してきて、その説の私なりの考えを書いてみたくなった。 久しぶりに「私」でなくて「俺」で書く。 36歳になって思う「プログラマ35歳定年説」:ITと人間の意外な関係 - CNET Japan俺に限って言えば・・・35歳定年説は本当だった。というより、プログラムを動かすことより、人を動かすことに魅力を感じてしまったのだから、ずっとプログラマだったらどう思うかというのは残念だがわからない。 俺は、実のところプログラムを動かすのと同じぐらいかそれ以上に人を動かすのも人に動かされるのも好きだ。 だから、わかる。 プロ
世界一のスーパーカーを開発せよ：日経ビジネスオンライン
カルロス・ゴーン氏が2000年に社長に就任後、初めて減益に転じたことから、その勢いにやや陰りが見え始めたかと思えた日産自動車。その日産が世界を驚かすスーパーカーを秘かに開発し、10月24日に東京モーターショーで発表した。その名も、同社を代表するモデルとして「日産」の名をそのまま冠した「NISSAN GT-R」。4年がかりで極秘裏に開発が進められた、日産の最高峰の旗艦車種である。 日産はどのようなチームを組んで、「世界一のスーパーカー」を完成させたのか。「GT-R開発プロジェクト」の車両開発主管、水野和敏氏と、開発担当役員である大伴彰裕執行役員へのインタビューをもとに、「世界にない絶対的な価値の作り方」をテーマに今週と次週の2回にわたってお届けする。 今回はインタビューシリーズの3回目となるわけだが、よく考えてみたら、これまですべて“世界一”がキーワードだった。第1回の三井海洋開発は海洋石油
人を育てる立場に立った時、最初に覚えるべき技術 - モチベーションは楽しさ創造から
J-CASTニュース : 入社半年で「辞めたい」が40％ 「仕事通じて成長できない」が理由 では、こんな事がまとめがありました。 新入社員の71.6％が「どこでも通用するような価値の高い人材になる」と答えたものの、59.4％の社員が自分の将来に不安を感じていて、「入社半年で会社を辞めたいと思った」人は43.5％いた。その理由は、「仕事を通じて成長しているという実感をもてていない」が51.9％、「やりたい仕事ができない」が48.1％、「上司の指示、指導方法が不満」40.4％という順だった。また、「もともと辞めるつもりで入社した」という人が40.3％もいた。新入社員「成長」させるマネージャーがいない。 新入社員を育成する体制が崩れてしまったのは、リストラで会社の人材が細り、じっくりと仕事を教えられなくなっているためだ。また、一気に社員を増やした会社では、育成経験のないマネージャーがたくさんの部
ユメのチカラ: 開発工程を別々に担当してはいけない
古典的なウォータフォールモデルでは、ソフトウェア開発を要求仕様分析、概要設計、詳細設計、実装(コーディング)、内部テスト、統合テスト、運用、保守みたいな工程にわけ、通常は各工程を別々の人が担当するというような方法がよくおこなわれている。 特に、要求仕様の分析、概要設計などは上流工程などとよばれていて、詳細設計、実装とは別の人ないしは組織が担当する。実装とかテストは下流工程などとよばれている。 よくあるパターンとしては元請けが上流工程を、下請け、孫請けが実装やテストなどを担当し、人月単価も下流の方が安い。 ウォーターフォールモデルでは各工程毎に成果物(仕様書や各種ドキュメント、プログラム)が大量に生産される。各フェーズ毎に定義された成果物がそろってから次のフェーズに移行するというのが建前なので、各フェーズでのドキュメントはどうしても冗長になりがちである。 一度固定した文書は次のフェーズで変更
Googleの会議術考 - Thoughts and Notes from CA
梅田さんの"鈴木健著「究極の会議」"というエントリーで紹介されていた、" How to Run a Meeting Like Google"というGoogleの会議術を読んでみた。会議術としての基礎の基礎がある一方で、仕事術にも通じるものがありなかなか興味深い。要点を私になりにまとめると以下の通り*1。 1. Set a firm agenda（しっかりしたアジェンダをセットすること） アジェンダはそのミーティングで本当に何が達成したいかを参加者が考えるツールとして機能するので、アジェンダは会議前にきちんと定義する。 2. Assign a note-taker.（議事録をとるひとを決めること） 議事録はとるだけでなく、プロジェクターでうつし、その場で共有する。そうすれば、「何を決めて」、「何がアクションプランとなったのか」がクリアになるだけでなく、正確なコミュニケーションと理解の共有を実
How to Run a Meeting Like Google
Meetings get a bad rap in business today and for good reason—very little gets accomplished in them. I can recall a Dilbert cartoon in which several people sat around a table while the meeting organizer said, "There is no specific agenda for this meeting. As usual, we'll just make unrelated emotional statements about things which bother us…" That pretty much sums it up. The majority of meetings are
技術者起業家が抱く幻想:Geekなぺーじ
「Top ten geek business myths」という面白い記事がありました。 ギーク(もしくはNerd)が抱きがちな起業への幻想を列挙していました。 原文では、最後に「ビジネスでの成功はアイディアだけじゃ得られない。秀逸なアイディアを製品にできるチームを組織して、出来上がったものを顧客に届けるまでが必要だ。」 と述べています。 「事件は会議室で起きてるんじゃない！」といった感じでしょうか。 以下に要約してみました。 一部過激な事が書いてありました。 かなり短くしているのと、誤訳などの可能性があるので、是非原文をご覧下さい。 1. 素晴らしいアイディアがあればお金持ちになれる Microsoftは素晴らしい単一のアイディアを持った事がありませんが成功しています。 (逆に素晴らしいアイディアを潰してまわる事で大きくなっていきました) GoogleはPageRankやテキスト広告など
アジャイルをゼロから学ぶ
短納期・低コストのソフトウエア開発プロセスとして注目を集める「アジャイル型プロセス」。 取り組みが広がる一方で，アジャイル独特の考え方に疑問を抱くエンジニアも多い。本講座の目的は，アジャイルの基礎から具体的な実践手法までを理解してもらうことにある。 具体的には，いくつかの代表的なアジャイル型プロセスを取り上げ，その基本を解説するとともに，実際のプロジェクトでアジャイル型プロセスを実践する際のポイントを明確にしたい。 この講座はアジャイルプロセス協議会のメンバーが執筆を担当する。アジャイルプロセス協議会は，日本におけるアジャイル型プロセスの普及／推進，情報交換などを目的として，2003年2月に発足した。中堅のソフトウエア・ベンダーや大手システム・インテグレータなどから成る。協議会の活動はテーマごとに設けたワーキンググループでのものが主体である。このほか年次総会や識者によるセミナー，勉強会を行
Life is beautiful: 会社のカルチャー作りの大切さ
University Washington で Executive MBA のコースを受けることにした理由の一つは、成功する企業とそうでない企業を分ける要因を私なりにちゃんと理解したかったからである。 Microsoft 時代に Bill Gates の下で働くことにより、業界の流れを読んだり、それに基づいた企業戦略を立てることに関しては、それほど不自由を感じなくなった。しかし、いざ自分で起業をしてみて強く感じたのは、企業戦略を立てることは「初めの一歩」でしかなく、その戦略に基づいてちゃんと利益を生み出す組織を作りあげる方がその何倍も何十倍も難しいということ。 色々と反省する点はあるのだが、あえて一番反省している部分を上げるのであれば、会社のカルチャー作りに十分な注意を払って来なかったこと。戦略に関わる mission statement や vision に関しては常にはっきりと語り続け
上場にあたっての社内に向けてのメッセージ：江島健太郎 / Kenn's Clairvoyance - CNET Japan
そうそう、ご報告がすっかり遅くなってしまいましたが、親会社のほうのインフォテリアがこの６月にマザーズに上場しました。 それで、多くの人にとって、企業が上場する瞬間に中でどのようなことが起きてるかを知る機会なんてほとんどないでしょうから、５月末の上場が決まったときにぼくから社員と経営陣に宛てて書いたレターをこちらで公開することにしました。 内容を一部伏せるかどうかでちょっと逡巡したのですが、どうせなら生々しいほうが世の中のためになるだろう、と思ったので、結局原文ママで載せることにしました。 なお、ディスクロージャのために述べておきますが、私は現在インフォテリアUSAに勤務していますが、100%親会社であるインフォテリアの株主であると同時にまだ社員としても籍は残しており、給与の一部とストックオプションをそちらで報酬として受け取っています。そういう立場の人間の発言とご理解ください。 こういうもの
一流企業の一流社員に求められる泥臭い馬力 - Thoughts and Notes from CA
大企業のぶらさがり社員に対して一貫して厳しいid:essaさんが下記のようなことを書かれているが、これはかなり正しい。 社会にとって有用な価値を創造してそれで稼ぐ企業が本当の一流企業である。そういう意味での「(本物の)一流企業の(本物の)正社員」というのは、本当は既にもの凄い狭き門になっているけど、既に入っている人が残っているから目立たないだけなのだ。 私は幸いなことに「(本物の)一流企業の(本物の)一流社員」と仕事をする機会を頂いている。そういう方々は一流大企業の資本力、技術力などの各種のビジネスインフラと自分自身の知見、経験、スキルを卓越した思考力とハードワークによって組み合わせ、お客様、ひいては社会全体に高い価値を提供している。 では「(本物の)一流企業」にはそういう社員ばかりかといったらid:essaさんの指摘通り、決してそんなことはないし、むしろそういう「（本物の）一流社員」は少
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郵政民営化 ： ITpro
第1回 対象者の選定と調査概要 : 富士通