CEOがマスターすべき最も難しいスキル ｜SEO Japan by アイオイクスSEO Japan｜アイオイクスのSEO・CV改善・Webサイト集客情報ブログ
テクノロジー分野で米国No.1のVCとも呼ばれるアンドリーセン・ホロウィッツの共同創設者が語る、CEO/経営者にとって最も重要なスキルについてのお話を。自らも元々シリコンバレーで大成功した起業家だけに自らの経験に基づいたその内容は巷によくあるビジネス本とは違うリアリティと魅力に溢れています。 — SEO Japan It’s f@#ked up when your mind’s playin’ tricks on ya —The Geto Boys, Mind Playing Tricks on Me 私にとってCEOとして習得するべき圧倒的に最も難しいスキルは自分自身の心を操る能力だった。組織設計、プロセス設計、メトリクス、雇用、解雇は全て、自分の心を抑制することと比べると比較的習得するのが容易なスキルだった。長年にわたって、私は同じ経験を持つ数百人ものCEOと話をしてきた。それでもなお
田原総一朗×夏野 剛「立ち上がれ！ガラケー日本!!」 vol.1（田原 総一朗） @gendai_biz
編集長: 夏野さん、今、名刺をいただいたら慶応大学教授の名刺ですね。肩書きがいくつもあるので、どの名刺を出されるのかと思ってたんです（笑）。 夏野: 最近は大学の名刺ばっかり使ってるんですよ。今日の対談の内容もですね、ドワンゴの取締役だと言えないこととかもね、慶応の教授だと･･･。 田原:なんでも言える（笑）。 こりゃいいや。 夏野:前にいた会社の悪口言うつもりはないんですけど（笑）。 田原:いや、大ヌケですよ、NTT(ドコモ)は。僕は、大星(公二･NTTドコモ元代表取締役会長)さんをよく知ってるんですが。 夏野:ああ、はい。 田原:ねえ、夏野さんはドコモがiモードを開発したときの中心スタッフだったんですよね。 夏野:ええ。ビジネスモデルとかコンテンツは全部私が責任･･･。 田原:なんで失敗したんですか? 夏野:iモードがですか?！ 田原:はい。大失敗だと思う。 夏野:大成功ですよ。 田原
現場作業者の挑戦する本能に火をつけろ | JBpress (ジェイビープレス)
「本流トヨタ方式の土台にある哲学」について、「（その1）人間性尊重」「（その2）諸行無常」「（その3）共存共栄」「（その4）現地現物」という4項目に分けて説明しています。 前回から、「（その2）諸行無常」についてお話を進めています。ここで考える「諸行無常」というのは、何も高邁な哲学を言うのではありません。 現場におけるあらゆる事象が時間と共に変化してしまうことを言います。これは現場管理においては大変に厄介な問題で、本流トヨタ方式では、これをどう捉え、どの様に取り組んでいるかを御説明しております。 前回は、「＜1＞諸行無常と日本人」「＜2＞自分の城は自分で守れ」についてお話ししました。今回は「＜3＞標準作業時間とは何か」についてお話しします。 「勘・経験・度胸」で見積もりされていた作業時間 まず、「標準作業時間」にどんな場面で遭遇するか一例を挙げてみましょう。 例えば、雨漏りがしたので修理の
「ご褒美」の昇格人事が会社をダメにする 人材活用は「今日は明日のためにある」の原則で | JBpress (ジェイビープレス)
本流トヨタ方式の土台にある哲学」について、「（その1）人間性尊重」「（その2）諸行無常」「（その3）共存共栄」「（その4）現地現物」という4項目に分けて説明しています。 引き続き「（その2）諸行無常」について話を進めます。このコラムでの「諸行無常」とは、実務担当者が直面する「あらゆる事象が時間と共に変化してしまう」ことを言います。ここでは、本流トヨタ方式でこれをどう捉え、どのように取り組んでいるかを説明しています。 これまで諸行無常に関して、「＜1＞諸行無常と日本人」「＜2＞自分の城は自分で守れ」「＜3＞標準作業時間とは何か」「＜4＞2007年問題は解決したか」「＜5＞企業は鍛えなければ衰え、変わらなければ滅びる」についてお話ししました。 今回は、「＜6＞今日は明日のためにある」についてお話しします。 貴重な勤務時間を割いて明日のために備える 読んで字のごとく、本流トヨタ方式では「今日とい
優秀な技術者が「無能化」していく悲劇 日本半導体が陥った「組織のジレンマ」とは | JBpress (ジェイビープレス)
前回、日本半導体が、韓国、台湾のメーカーや米マイクロンテクノロジーの「高度な破壊的技術」に駆逐されたことを論じた。 日本メーカーは、25年もの長期保証を付けた高品質な半導体を作り続けたが、 韓国、台湾メーカーや米マイクロンテクノロジーは、そんな長期保証を必要としないPC用DRAMを安価に大量生産した。つまり、日本半導体は、クレイトン・クリステンセンが言うところの「イノベーションのジレンマ」に陥ったのである。 そして、1980年前後に形成された、極限技術・極限品質を追求する日本の技術文化、すなわち過剰技術で過剰品質な製品を作る技術文化は、DRAMで手痛い敗戦を経験したにもかかわらず、30年以上経過した現在も変わっていない。 なぜ、変わることができないのか？ その原因の1つには、DRAMでシェア世界一になったという過去の成功体験があるものと考えられる。 社長会見に垣間見えたトヨタの傲岸不遜 こ
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スタートアップにおけるメンバーの役割とか立ち位置について考えてみる - HYLOGICS
企業の経営戦略に必要不可欠な運用管理とは何か？