自己変革が求められるユーザー系の情報システム子会社 以前も触れたように、親会社としては、情報システム子会社を変革するか、売却するかいずれかの選択肢を迫られてきます。 情報システム子会社は、本体とは異なるコスト構造を持ち込み、低コストオペレーションを実現するために設立されましたが、この存在意義が揺らいでいます。これからは、親会社の業務の効率化や（新サービス企画など）売り上げへの貢献を果たす存在へと自己変革することが求められます。 今後IT業界の方向性 先ほどの繊維業界と同様に、電気機械器具製造業の従業者は1990年代にピークを迎えた後は、6～7割程度にまで減少したことを考えてみれば、国内ITベンダーの従業者が同様の軌跡をたどることがないとはいえません。 国内IT市場の大きな成長が望めない中、業界再編やグローバル化は不可欠でありますが、日本が強みを持つ製造技術やサービスや安全の品質と、IT技術

中堅ベンダー　最も難しい舵取り――急成長か撤退か 売上高が500億円から2000億円といった中堅ベンダーへのオフショア開発の影響は複雑です。 中小ベンダーがすぐに影響を受けるのに対して、中小ベンダーの発注元である中堅ベンダーへの影響はやや時間をおいて発生してくることになります。この時間差は、将来への方向転換への猶予期間・準備期間ととらえて迅速に戦略立案と意思決定を行う中堅ベンダーと、一過性の需要落ち込みと思い込み現状維持のまま忍耐し続けるベンダーの二種類に分けることになります。結論から言えば、業界での存在意義を一気に失っていくベンダーも出てくることになるでしょう。 中堅ベンダーの中には、大手ベンダーのグループ子会社のベンダーが多く存在します。 親会社はオフショア拠点を含めたグループ内での各子会社ベンダーの存在意義や役割分担・方向性を決めることを迫られます。システム開発やサービスに必要となる

前回、5年から10年で国内IT産業の雇用の約3割が消失するという仮説について述べました。今回は、ベンダーの特徴別に、このことの影響と対応の方向性について考えることにします。 前回は、大手ITベンダーによるオフショア活用拡大がIT業界の雇用に大きな影響を及ぼし、この5年から10年で国内IT産業の雇用の約3割が消失するという仮説について述べました。今回は、ベンダーの特徴別に、このことの影響と対応の方向性について考えることにします。 大手ベンダー　経営面での能力向上に最大のチャレンジが残る オフショア活用の拡大は、富士通、NEC、日立製作所、NTTデータなどの超大手ベンダー、およびそれに続く野村総合研究所、日本ユニシスなどの大手ベンダーにおいては「雇用者数」の上ではそれほど影響を与えないでしょう。 ただし、仕事内容、能力については、かなりの変化が求められることになります。新しいオペレーションおよ

企業の情報システムのパラダイムが大きく変化していく中、IT業界の変化のありかたについて雇用面から考えてみます。結論を言えば、日本の大手システムベンダーのオフショア戦略の再構築に伴い、この5年で日本国内でのエンジニア需要は2、3割程度が消失する可能性が高いと考えています。 日本のIT業界の概観 業界の特徴を一言で表現すれば「ゼネコン構造」といえます。大規模なシステム開発や運用サービスなどの案件は、ピラミッドの頂上近辺の大手ベンダーが元請けとして位置します。これらの大手ベンダーは「プライムベンダー」と称され、顧客からは「請負契約」を締結します。その後、下位のベンダーへ2次請、3次請と再委託されていくのが一般的です。（図1） 中堅以下のベンダーは、プライムベンダーからの要請に応じたエンジニア派遣を事業の中心に置いているという見方ができます。プライムベンダーと下位ベンダーの契約は委任契約が中心であ

CIOやIT部門長が自ら現場へ出るべき まず、利益を出すにはどうすればよいかを知ることから始めなければならない。そのためには、商売の分かるIT要員を育成する必要がある。ところが、根っからのシステムエンジニアが急に営業や生産の本質が理解できるわけがない。 業務部門の人たちが日々何を考えて利益を出そうとしているのかを洞察する力が必要である。そのためにはIT部門のトップであるCIO（最高情報責任者）や部門長が自ら現場に出てもらうしかない。トップがもうけるとは何かを自分の言葉で語り、強いリーダーシップを発揮しない限り実現できない。 これは難しそうで、実は簡単なのである。現場はもうけるために何をしているのか、何に困っているのか、何に時間が掛かっているのか、なぜ判断が遅れるのかを自分の目で確かめ、肌で感じられればよいのである。 現場は既成概念があり客観的に業務分析することができない。それをふかん的にと

クラウドは「ITの話題」ではなく「ヒトの話題」である。従業員の働き方、人と人とのコミュニケーションがクラウドによりどう変わっていくのか。本連載では先進事例に基づき「ヒト」の観点からクラウドのインパクトを探る。 「どう作るか」から「どう使うか」へ 昨年はさまざまなベンダーがクラウドコンピューティング市場に参入した1年だった。2010年はこうした「クラウド祭り」も落ち着き、企業がクラウドを本格的に活用し始める「クラウド活用元年」になる。これまでのクラウドは大規模データセンターや仮想化技術など「クラウドをどう作るか」という技術論に終始していた。今後求められているのは「クラウドをどう使うか」というユーザー側の議論である。 ユーザー企業にとって、クラウドをどう作るかは重要ではなく、クラウド導入により社員の働き方がどう変わっていくのかが重要なのだ。多くの企業においては、さらなるビジネス成長のために社員

日本は歩みを止めるべきではない 最近は日本でも、生活の質や内面の豊かさを求める声が上がってきている。話題になっていた「ゆとり教育」や「ライフワークバランス」なども、その流れの一部だろう。 ただし、欧州諸国と日本では大きく事情が異なる。多くの資源を持っていたり、アフリカやポリネシア諸国の（旧）宗主国であったりする彼らは、いわば過去の貯金で高止まりしている印象を持つ。 一方、小さな島国である日本がこのまま歩むスピードを緩めてしまっては、確実に高止まりなどできないし、BRICsをはじめとする新興国にあっという間に抜かされてしまう。 日本が先進国だという視点で考えると、「カイゼン」のような大和魂が生き続ける限り、常に成長への意欲はキープできるかもしれない。ただし今後は、働く量よりも効率を重視して必要最小限のパワーで最大の結果が得られるような方法を模索し、空いた時間で生活の質を高めていく必要がある。

サッカーワールドカップ（W杯）出場32カ国を周る「世界一蹴の旅」に出て、約半年が経過した。11月半ばに行われた欧州の最終プレーオフが終了し、いよいよ来年のワールドカップ本大会の出場国すべてが出そろうことになった。 FW・アンリの“神の手”によって、ワールドカップ出場を決めたフランス。僕らは、彼らの出場を事前に予想し、出場決定する前にフランス首都であるパリを訪れていた。 欧州で抱いた違和感 7月から約2カ月間、アジア諸国を歴訪し、中国やASEAN（東南アジア諸国連合）などの国々で猛烈な経済発展への意欲やパワーを目の当たりにしてきた。その後、9月からはオランダ、スウェーデン、デンマークなどの北欧諸国を周り、フランスのパリへ到着したのだった。パリでの滞在中に、僕らが欧州到着以降に抱いていた「違和感」が顕在化するようになった。 何かが物足りないのである。 当然ながらアジア諸国、いや日本と比較しても

コミュニケーション技術を磨け 筆者は格闘技が好きで、よくTV観戦する。ボクシングでも、柔道でも、大相撲でも、「もっと手数や足技を出せば、もっと押し込んで攻めれば勝つチャンスがあったのに」という試合が多い。例えば、大相撲では下位力士が横綱に簡単に敗れる。下位力士はどうせ99.99％敗れるのだから、あの大きな体を立会いのとき思い切りぶつけて横綱をふっ飛ばせばいいものをと思う。そうさせないのは横綱の技術が相手の力を殺しているからだろう。 同じような技術がコミュニケーションにもあると思う。コミュニケーションに勝敗はないが、相手の言い分を十分聞き取り、当方の言い分をきちんと聞いてもらう、そしてそれを経営に生かすという技術がなければ、相手を前にただ立ちすくむだけになる。そういう意味では、コミュニケーションも真剣勝負だ。 上司は部下の言い分に耳を傾けるという謙虚さと寛大さ、現場の意見を吸収して経営に生か

会社を卒業すれば誰もが一個人に戻るのだ。長幼の序は重んじるべきだが、かつての役職に縛られて自由闊達な付き合いができないのはいかがなものか。 企業を退職した人々で構成する企業OB会が盛んだ。会社全体、事業所ごと、あるいは部署ごとにOB会があり、ありし良き時代の懐古感に浸り、旧交を温める良い機会といえよう。しかし、昨今の経営環境の悪化で企業業績が低迷してくると、旧交を温めるだけでなく、現役に物申すOBが出てきたり、OB会そのものが物申す機能を果たそうとしたりする場合がある。 ただし経験から言うと、OB会はOB同士の懇親を深めることに専念すべきである。筆者が現役のころ、忙しい中をしばしば訪ねて来るOBたちに長居され、業務指示された挙句、後日フォローアップまでさせられるなど、つくづく閉口したものだ。それが会として組織的に関与されてはたまったものではない。経営環境や経営のやり方は昔とは違い刻々と変化

「頭を使わない選手は何をしても駄目」――元ロッテ・小宮山悟投手【前編】：世界で勝つ 強い日本企業のつくり方（3/3 ページ） 頭で理解できない選手は駄目 研究好きが功を奏したのか、野球人生を通じて多様な球種を習得しました。振り返ると、小学生のときに投げたカーブが基本になっています。逆の回転を与えれば反対に曲がるし、回転の速さを変えれば曲がり幅が小さくなるだろうと仮説を立てて実践していました。誰にも教えられることなく変化球を投げるようになりました。 投げ方は身体で覚えるのも必要ですけど、それ以前に頭である程度理解していなければスムーズに習得できません。何人もの選手を見て築いた自論です。カーブの投げ方を教えてくださいとやって来る選手がいて、基本的なことは教えてあげるのですが、うまく投げられない。そうしたときに、「なぜ自分はカーブが投げられないのか」について深く考えない選手は何をやっても駄目でし

「頭を使わない選手は何をしても駄目」――元ロッテ・小宮山悟投手【前編】：世界で勝つ 強い日本企業のつくり方（2/3 ページ） 主審も味方に 1997年に最優秀防御率投手になった要因として、データを十分に活用できたことが大きいでしょう。この打者はどういった球種が好きで、どのコースを見逃すかなどを把握していれば、早いカウントから打ってもらうよう仕向けて、球数を抑えることができます。2、3球で打者一人を処理するような投球をしていましたね。 人にはそれぞれ最大速度があるため、いくらそれ以上速く投げようとしても難しいわけです。けれど、遅いボールはいくらでも投げられます。全力で投げて140キロであれば、わざと少し抜いて135キロのボールを投げたり、同じ変化球でも速い変化球と遅い変化球を使い分けたりと、緩急はかなり有効に活用していました。 さらに当時は主審を味方につけており、カウントを容易に整えられたこ

19年間のプロ野球生活にピリオドを打ち、今シーズン限りでの引退を表明しました。これまで長年にわたり身体を酷使していたので、少し身体を休めて、2010年1月からは野球評論家としてプロアマ問わず野球界にかかわっていくつもりです。 それと並行してバイオメカニクスに関する研究も進めていきたいと考えています。わたしは2006年から2008年まで早稲田大学大学院 スポーツ科学研究科に在籍し、投球フォームに関するバイオメカニクスを専攻していました。当時、教授に言われたのは、同じ145キロのボールでもなぜ1イニングと7イニングで球質の重さが変わるのかと。野球では一般的な表現ですが、野球を知らない人にとっては、同じボールなのに重く感じたり軽く感じたりというのは不思議で仕方ないというのです。実はボールの回転数が影響しているのはある程度認知されているので、回転数のどこを基準に球質の重さが変わるのかを明らかにでき

※（）は順位 まず、企業で新入社員に不足していると思われる「打たれ強さ」「バイタリティ」が、おかしなことに必ずしも企業から学生に要求されておらず、要求順位が下位に位置している。これは明らかに矛盾している。さらに、企業が学生に要求している第1位が「協調性」であり、このことは組織にとけ込む無難な人材を求めているようにも思われる。 学生が身に付けておくべき能力についても矛盾が見られる。 社会人となる学生が身に付けておくべき能力（上位5要素） 基本的なビジネスマナー　76.0％ 豊かな一般知識・教養　71.0％ コミュニケーション能力　64.4％ 問題解決能力　42.2％ 基本的なビジネス文書作成やメールのためのPCスキル　39.5％ 学生に身に付けておいて欲しい能力とは、そもそも入社後に教育できない能力、あるいは教育に途方もない時間がかかる能力としなければならないはずである。そういう観点から見る

海外で成功をつかむキーワードは「標準化」――早稲田大学・岩崎氏：世界で勝つ 強い日本企業のつくり方（2/2 ページ） 年間1500人の高度デジタル人財を育てる ITmedia　早稲田大学では毎年、主要国の電子政府におけるICTの進ちょく度などを評価した「電子政府世界ランキング」を発表しています。最新のランキングではシンガポールが1位、日本は5位でした。この違いは何でしょうか。 岩崎　アジアの中で日本はシンガポールに続き2位で、韓国と同位でした。国の規模や人口密度を考慮するとシンガポールは電子政府を推し進めやすい環境にあるため、必然的に順位が高くなると考えています。ですから単純比較はできません。 一方、日本が34カ国中5位というのは評価すべきだと思います。順位押し上げ要因の1つはITインフラで、日本はオンラインサービスが拡充しています。ガバナンスの意識の高さも評価されています。CIO（最高情

海外で成功をつかむキーワードは「標準化」――早稲田大学・岩崎氏：世界で勝つ 強い日本企業のつくり方（1/2 ページ） 国内での過当競争ばかりに目を奪われがちな日本企業。売り上げを伸ばし企業経営を持続するためには、成長が期待できる海外市場に打って出るしかない。日本はいかなるグローバル戦略を持って、国際競争力を高めるべきだろうか。 「ガラパゴス化」と揶揄される日本の携帯電話。各メーカーがわれ先にと高機能、高品質を追求した結果、ガラパゴス諸島に生息する生物のように独自の進化を遂げて世界標準から掛け離れてしまったゆえんである。これは携帯電話に限った話ではない。デジタルテレビ放送やカーナビゲーションシステムでもガラパゴス化が懸念されているのだ。 少子高齢化などの影響で市場の縮小が避けられない中、日本企業が海外に売り上げの軸足を移していくのは自然の成り行きである。特に携帯電話について、急成長を遂げる新

「新商品の魅力を伝えたい！」。そうした思いからとにかく詰め込んだ知識をプレゼンテーションする人がいる。顧客は本当にそんな話を聞きたいと思っていたのだろうか。 「ウチの課長は、とにかく商品知識が半端じゃない。営業なのに技術にも精通しています。だからいつも誰かが相談に来ているのです」。こんな人、どの組織にも必ずいますよね。社内で誰もが頼りにする、歩く商品知識みたいな人。プレゼンの時には、その豊富な知識を武器に、顧客をきっちり説得してみせます。 でも、商品の魅力を売り込めば提案が通る、というほどプレゼンは単純ではありません。今回はそんな場面で陥りやすい失敗について考えてみましょう。 「何を提案しようか」は大きな過ち プレゼンテーションを行う典型的なケースに、新商品の提案があります。読者の皆さんはこんなとき、最初に考えなければならないことは何だと思いますか？　唐突ですが、少し考えてみてください。