買い物リストはTrello、家族会議はSlackで。ママエンジニアの無理しすぎない育児プロジェクト - ぐるなびをちょっと良くするエンジニアブログ
こんにちは。エンジニアの小川です。約1年の産休育休を経て2016年に復帰し、ワーキングマザーとしての日々を送っています。主な役割は「ぐるなびまとめ」というコンテンツの開発チームリーダー。仕事内容は、チーム運営や案件管理などです。 ぐるなびのエンジニア職では産後に復帰する人が100％（2017年1月現在）*1。復職者向けの支援制度があり、妊娠・出産するママを会社がバックアップしてくれます。 今回は私の産休育休から復職までの体験や子育て・家事の経験から得たマインド、家庭での情報収集・共有方法などを紹介していきたいと思います。 妊娠発覚から産休引き継ぎまで 2014年の4月にレストラン検索のチームリーダーになった私は4月中旬に妊娠が発覚。一部上長には早め（4月下旬）に報告し、8、9月あたりから後任者（同じチームの後輩）への引き継ぎをはじめました。 引き継ぎ内容は、実務的なことよりチーム運営的な業
メルカリQA-SETチームが考えているQAやテストの未来のはなし | メルカリエンジニアリング
こんにちは。メルカリの自動化エンジニアとして、スマホアプリのテスト自動化をぶりぶりしている@daipresentsです。 今年のはじめに、QAエンジニアとSET（Software Engineer in Test）で構成される「QA-SETチーム」が誕生しました。現在は、そのチームのマネージャも担当しています。今回はQA-SETチームで目指している「メルカリでのQAやテストの未来」をご紹介させていただきます。 メルカリでは、上の図のようにプロジェクトごとに開発チームが分かれています。 それぞれの開発チームには、プロジェクトを実現するために必要な人材が集まっており、アジャイルの文脈だと職能横断型チーム(Cross-FunctionalTeam)になっています。これによって、開発に不要なセクショナリズムがなくなり、自然にプロジェクトに集中できる環境になります。 QAエンジニアもそれぞれのプロジ
業務メール書き方チートシート - tkm2261's blog
お久しぶりです。 今日は技術的な話題では無いですが、社外・社内にメールを出す時のテンプレ的なものを紹介したいと思います。 初めに言いますが、クッッソどうでも良い話題です。面接のスーツに何を着るかぐらいどうでも良い話です。 ただ、学生だと志望会社にメールを出すときに変に文面悩んだり、エンジニアだと社外にメール出す経験があまり無くて変に文面悩んだりとか、ここで悩むのは更に無駄なので、 ニートという身軽な身分のうちに、日本の会社で大体OKっぽいメールの書き方を適当に紹介します。 アホらしいですがメールの行間から仕事慣れてない感がでるとマイナス印象になったりもするので、それっぽいメールの書き方は知っておいて良いかもしれません。 自分もコンサルの新卒の時にいきなりクライアントにメールするのは怖かった記憶があるので、自分が学生の時に知りたかった内容的なのを書いておきます 業務メール書き方チートシート
ペロリ流 開発要件のまとめ方 - peroli Developer's Blog
2016 - 07 - 22 ペロリ流 開発要件のまとめ方 開発プロセス list Tweet こんにちは。開発部のマネージャーをやっている mizushimac です。 今回は開発するモノの要件のまとめ方についてペロリ開発部が実践している内容を少しご紹介したいと思います。みなさんの会社やプロジェクトではどうやって開発するモノの要件をまとめていますか？ パワポ ですか？ spreadsheet ですか？ 流れ行く slack や github issue で議論しながらコメントに埋もれていき誰かが箇条書きでまとめますか？ きっとカオスなことが多いかなと思いますのでこのエントリーが少しでもご参考になればと思います。 ちなみに、ペロリはカオスを楽しめる人を求めていますw 開発要件のまとめ方って色々あって難しい 私が学生の時に所属していた ベンチャー企業 では、数十MBもある パワポ に画面イメ
就職して9年が過ぎる - 兼雑記
転職して7年が過ぎたというのを読んで気づいたんだけど、そろそろ入社後9年が経過したらしい。僕は結構長い期間をここで過ごしたことになるんだなと思った。ちょっと以前のことを振り返ってみようと思う。言うまでもないけどこれは僕の書ける範囲での個人的な感想と体験談であって会社の見解等を表しているものではない。 きっかけ わりと重要でない Borgチーム (の周辺) いつのまにやらBorgという名前を普通に言って良くなっている。嬉しい。まあ当時もぶっちゃけ、秘密だから出してないっていうよりは、単に誰もアカデミア的なキャリアに興味が無いから出してなかったんだと思う(私見)。 さて、当時Borgというかクラスタマネージメントのあたりでは、コンピュータのリソースて適当にたくさん使ってるけど、これ節約したらすっげー支出減ったりしない？みたいなのがホットで、なんかとりあえず色々な人々が色んなことをやっていた。い
見えない壁に突きあたった中堅エンジニアが学ぶべき、三つのこと | タイム・コンサルタントの日誌から
先週の4月2日(土)に浜松市で、合同シンポジウム「サプライチェーン戦略とプロジェクト・マネジメント」を開催した。主催はOR学会・日本経営工学会・スケジューリング学会で、その配下にある「サプライチェーン戦略研究部会」（主査・日本IBM 米澤隆氏）と、わたしが主査を務める「プロジェクト＆プログラム・アナリシス研究部会」が実行主体だ。 講演者には、倉庫管理システムiWMSの開発元として有名な(株)フレームワークスの渡辺重光会長と、ヤマハの曽根卓朗主席技師のお二人をお招きした。お二人の話はどちらも非常に興味深いもので、渡辺氏はロジスティクスとIoTの広範な展望を話され、曽根氏は通信カラオケの製品開発を題材に、生々しい体験をお話しいただいた。最後にパネル・ディスカッションを行い、わたしもパネラーとして参加した次第だ。 幸い大勢の方に来ていただき、立ち見が出そうになったので椅子を補充したほどだった。製
GxPで学んだ、ただ一つのこと - Digital Romanticism
パラダイムを学ぶことと、実際にデリバリーすることとのバランスについて。あるいは転職報告。 導入 9月末を以て、グロースエクスパートナーズ株式会社を退職しました。４年と２ヶ月の間この会社にお世話になっていたことになりますが、その中できわめて多くの貴重な経験をさせていただいたと思っています。退職を決めてから、４年前に自分が書いたエントリ（SIを仕事にするということ）は何度か読み返しました。その中でGxPを表現した次の言葉は、今読んでも正しかったと思います。 ソフトウェアをデリバリーすることには、多くの「泥臭い作業」が伴います。そしてその「泥臭い作業」は本に書かれたり、語られたりすることがあまりない。それはたぶん、語るまでもなく当たり前のことであったり、語れるほどには言語化されていなかったり、語るほど面白くなかったりするせいでしょう。だからといって、「そういうこと」をしなくていいわけではない。こ
公式ドキュメントを読もう — みんなのウェディングエンジニアリングブログ
みんなのウェディングの高井です。 最近、若手のエンジニアと話をする機会が多くあります。そういった場で、ここが重要ですよと伝えたい話のうちのひとつがこの話になります。別のところに書いていたものですが、すこし手を入れた上で再掲します。 ハッカーの世界には昔から「RTFM」という言葉があります（参照）。ようするに「マニュアルを読め」という言葉なのですが、これはとても重要な言葉です。 色々な人によってブログにメモやノウハウが記載され、簡単に検索でみつかる世の中ではあります。また、そのためのサービスや技術的な質疑的な質問をすることのできるサービスも沢山あります。 しかし、検索サービスは、その内容が正しいことまで保証してくれません。見つかった記事の著者が誤解している場合もあれば、理解していない場合もあります。そして、ほとんどの場合は最新の情報ではありません。 マニュアルや公式ドキュメントであれば、それ
1 on 1 で 何を話すのか？ マネージャ/ソフトウェアエンジニアの立場から - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
1 on 1 (ワンオンワン) とは1対1のミーティングの事。ここでは毎週もしくは隔週で行われるマネージャとその部下(direct reports)であるソフトウェアエンジニアの 1 on 1 に焦点をあてる。よく 1 on 1 で何を話したらよいか分からない。話題がない。と相談されるので僕の思うところをまとめてみる。 僕はマネージャもソフトウェアエンジニアのどちらも経験があるので両側からの視点を提供できると思う。 マネージャ編 マネージャは 1 on 1 を部下のために開催しなければならない。自分のための時間ではないことを肝に銘じよう。部下には話したいことを何でも話してもらう。事前に「1 on 1 は君のための時間だよ」と説明しておこう。 1 on 1 が始まったら「何か話したいこと、気になることある？」と問いかけよう。焦ってはいけない。じっくりと待ってみよう。 たとえマネージャとしてプ
チーム開発の進め方 - クックパッド開発者ブログ
こんにちは！クックパッド編集室メディア開発グループ長の @yoshiori です。 今回はウチのチームの開発の進め方や見積もりの仕方を説明しようと思います。 実はコレ系の話は 5 年前にもデブサミで発表 したのですがこの時はリリースまで 1 年とかのレベルのプロジェクトの進め方の話でした。今回は 1,2 ヶ月でリリースまで持っていく開発の進め方を説明します。 動画サービス部分を microservices 化するときに実際に行った事を元に説明します。開発者は 3 人で 1.5 ヶ月位の開発です。 何故このようなことを行うのか 誰だって楽しく仕事がしたいし、なるべく不安などは無い方が良いはずです。 例えば自分がやっている作業がどうなったら終わりなのかわかっていなければ不安でしょうし、いつまでに作ればいいのかわかっていなければ不安でしょう。 そういった不安をなるべく無くすためにうちのチームでは
マネージャとのつきあいかた - サンフランシスコではたらくソフトウェアエンジニア - higepon blog
今の会社で 7 人のマネージャと仕事させてもらい、自分もマネージャになったこともある。その経験をふまえてマネージャとのつきあいかたを書いてみる。マネージャは日本的な「上司」と若干ニュアンスが違うので注意。上司というよりは役割の異なる同僚。 目的 マネージャとうまくつきあうことで以下を得るのが目的。 困ったときに助けてもらえる。マネージャ自身のマネージャのちから、マネージャの人脈を借りる プロジェクトの進め方、デザイン等。基本的に好きにやりたい。細かく口を出されない。 キャリアプランゴールを共有し助けてもらう 大きな 2 つの方針 初期の段階で信頼関係を築き、以降のつきあいを楽にする バランスのよい情報共有を目指すが over-communication よりにたおす マネージャの視点 マネージャの視点を意識すると何を伝えるべきかが見えてくる。マネージャがあなたについて知りたいのは プロジェ
ここ一年の振り返り - Usual Software Engineer
先月、僕が開発のマネージャーを努めていたサービスがクローズになりました。 こんなに無力さを感じたことがあったでしょうか。 ただ、得られたことや感じたことは大きいので 最後の振り返りとして書き留めようと思います。 立ち上げ 思い切った新規開発でリリースまで辿り着けずにプロトタイプの段階で打ち止めになったプロジェクトから 一転して既存のリソースを流用して内製の開発チームをつくることになり 初めて採用の面接官側をやりました。 採用面接と一口に言っても、考慮しなければいけないことは多方面に渡っていて 結局はバランスをとって何を重視するか判断して決めることになりますが 非常に重要であり難しい問題です。良さそうと感じた人がうまくハマらなかったり、 おとなしそうだなと思っていた人がバリバリ仕事できたり。 ただ、少なくとも現場の人間と面接するのは必須だなと。 社風に合うかも大事なんだろうけれど、所属する予
K のこと -- steps to phantasien t(2007-11-03)
友人の話をしよう. 先達に敬意を表し, 仮に彼を K と呼ぶ. (イニシャルは便宜的なものだ; 向上心云々と罵ったこともないし, 恋人を寝取ってもいない.) ある時期, 私は K と一緒に働いていた. 今は違う会社にいるけれど, 互いに暇なのか, このごろもよく二人で管を巻いている. 1 K は優秀なプログラマだ. いつも敵わないと思う. 一緒に仕事をしていたこともあり, プログラマとしての私は K から強い影響をうけている. たとえば私が自動テストを始めた発端には K がいる. コードレビューもそう. この日記に出てくる話も K の影響は色濃い. 私は K のあとを追いかけるようにプログラマを続けている. K と働いてはじめて, ああ, 物事とはこう改善していくものなのかと知った. 何か問題を感じると K は試行錯誤を始める. 問題は私が諦めていたものもあるし, そもそも気付かないものも
ある程度の年齢を迎えたプログラマが抱える悩み - bkブログ
ある程度の年齢を迎えたプログラマが抱える悩み ある程度の年齢を迎えたプログラマが抱える悩みに、「若手のプログラマと比べて、どうやって価値を出していくか」という問題があります。これは言い換えれば「同じような生産性であれば、相対的に給料の低い若手のプログラマに置き換えられてしまうのではないか」という悩みです。 この問題のひとつの解決策は、プログラマ以外の仕事のポジション（たとえば管理職など）に移ることですが、他のポジションには向いていない、まだまだ現役でプログラマをやりたいという場合にどんな戦略があるか考えてみました。なお、後述するように、以下に挙げた戦略は相反するものではなく、組み合わせが可能です。 エキスパート戦略 この分野ではトップクラス、というレベルの専門性を身につけ、その分野に特化してキャリアを築くという戦略です。たとえば、ネットワークやセキュリティといった分野で一流と認められる専門
今まで経験したプロジェクトでありがちな展開と、エンジニアとしてアウトプットしていくパターン - mizchi's blog
なんか最近、(比較的)アウトプットしてないな、とふと気づいたんだけど、よく考えたらプロジェクトの進捗のフェーズによってアウトプットの分量が偏るのはいつものことだなー、とも思った。 それらのフェーズを前期、中期、後期、運営期で考えみる。 初期段階 おそらくライブラリの選定段階から始まる。この時期のアウトプットは、いわゆる「やってみた系」の記事が増える。ウェブに出る記事だと、これが大多数をしめる。汎用性が高く、技術的に挑戦的なものが多い。(立場的な話をするとQiitaはそういう記事がたくさん共有されると助かる) 選定が終わった段階で、アーキテクト的な役割の人は、たぶんこうあるべきだ、みたいな思想を形成する。それをクラス図やコード規約や役割に応じたドメイン特化基底クラスとして表現したりする。DDD的なアレならこれをユビキタス言語の構築としてプロジェクトを通してやるべきなんだろう。 使う予定のフレ
エンジニアリングのマネージメント | GREE Engineers' Blog
こんにちは、岡崎です。最近はグリーのインフラチームにおける開発のマネージメントを担当しています。 このエントリーは「GREE Advent Calendar 2014」2日目の記事です。昨日は岸田さんによる「イノベーションが失われた組織から脱却する10のルール」でした。 さて、気がつけばここに書くのも昨年のAdvent Calendar 2013「開発ワークフローを、いつどう変えるか」以来です。去年は開発プロセスについてやってきた事の振り返り記事でしたが、今年も同じようにこれまでのプロジェクトを振り返りながら今回はエンジニアリングのマネージメントについて考えてみます。 エンジニアリングマネージャーとはどのような責任を持っているか エンジニアリングマネージャーとはどのような責任を持った役割でしょうか。本題に入る前にまずは「責任」という言葉の定義について確認しておきます。 「責任」と一言で言う
いつも受け入れられるとは限らない改善提案: 柴田 芳樹 (Yoshiki Shibata)
社会人となって30年間、様々なソフトウェア開発従事していた経験から言うと、改善提案は上位のマネージャや部門長に受け入れられる場合とそうでない場合があります。その中でも、問題が発生してから、その問題を解決するという改善提案は受け入れられることが多いです。しかし、発生するであろう問題を予測して、それに対して事前に対策を打つという改善提案は、理解されなくて、受け入れらないことがあります。 問題が発生してからの改善としては、ソースコード管理用のリポジトリは用意していたが、開発の終盤までビルドは、一人の開発者のPCでしかできなくて、ビルドを間違いなく行う必要がでてきて、やっとサーバで自動ビルドが一日一回行われるとかです。さらに、コードの品質が悪くてバグがたくさん出るので、FindBugsなどの静的解析ツールを導入して改善しますと言った提案です。しかし、静的解析ツールを導入した時点ではすでに遅く、すべ
DevLove現場甲子園2014で一休の現場について発表してきました - kentana20 技忘録
8/23(土) にオラクル青山で行われたDevLove現場甲子園2014東日本大会にスタッフ＆スピーカーとして参加してきました。 DevLoveとは DevLoveは@papandaこと、アジャイル界隈で有名な市谷さんが主催するコミュニティで、頻繁に勉強会イベントを開いている活動が活発なコミュニティです。今回、いろいろなご縁をいただいて、自分が話した「隊」チームのスタッフとしても参加をさせていただきました。 イベント イベントのスケジュールは上記のリンクを参照してほしいのですが、6会場×10セッションで60名が1日で話す、というかなりボリュームがあってハードなスケジュールで、今から思うと「お祭り感」のあるイベントだったと思います。 話した内容 自分が話したのは「隊」というトラックで、「チーム、プロセス、組織(開発プロセス/アジャイル、リーン/プロジェクトマネージメント/オフショア)」といっ
技術的負債という(非エンジニアにとっての)隠しパラメータが生産性100倍を起こす - mizchi's blog
元糞コードマイスターとしては、生産性については思うところある。 技術的到達深度が深い人じゃないとそもそもかけないコードってのももちろん存在して、その前提で10倍とか100倍になりうる話をする。 そもそもマイナスになる人がいるって話。 隠しパラメータをモデル化 エンジニアA:「週に10の成果を出して3の負債を生む人」を考える。この人は開発を止めてリファクタリングをすれば10-3 = 7の技術的負債を返却できるとする。 ここで正確には成果10には* aの係数が掛かっている。これはプロジェクト開始時1.0で、技術的負債が貯まるほど0に近づいて行く 次に、エンジニアB:「週に15の成果を出して10の負債を生む人」を考える(これにも係数aがかかる)。この人は見た目上は上の人の1.5倍速く成果を出しているように観測できるが、負債もたまりやすい。リファクタしても綺麗になりにくい。 これは割とエンジニアに
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