切り捨てる勇気を持たなければ、得たいものは手に入らない 投資家思考で考える、エンジニアのキャリアパス
技育祭は「技術者を育てる」ことを目的としたエンジニアを目指す学生のための日本最大のオンラインカンファレンスです。ここで登壇したのは、株式会社LayerX・代表取締役 CTOの松本勇気氏。自身のCTO経験から、キャリア論を語りました。全4回。4回目は、CTOの役割について。前回はこちら。 やりたいことと、捨てることを取捨選択してきた 松本勇気氏：この観点で自分のキャリアについて振り返って、Gunosyまでどういうことを考えていたのかというと、それほど完璧に予想していたわけではありませんが、Gunosyについては、スマートフォン市場に大きな成長の可能性があると考えていました。 当時は、まだみなさんもiPhoneをそんなに使っていなかったのですが、その中でスマホの市場が大きくなるとしたら、絶対に使われる機能は何かを考えていて、ニュース配信がその内の1つにありました。その当時、ヤフーがPCで使われ
「1人目PMはマネージャーでもミニCEOでもエンジニアの管理者でもない」 PM Club主催者が語る、5つのよくある誤解と“1人目だからこそ”の醍醐味
スタートアップ、新規事業経験者のPMやエンジニアを集めて立ち上げ時にしていたことを共有する「新規事業立ち上げ！プロダクトの1人目PMって何するの？【開発PM勉強会 vol.14】」。ここでPM Club主催のShin Sasaki氏が登壇。1人目PMの仕事について話します。 Sasaki氏の自己紹介 Shin Sasaki氏（以下、Sasaki）：始めていきたいと思います。よろしくお願いします。僕はいろいろなところでけっこう登壇しているんですが、今日は1人目PM（プロダクトマネージャー）ということで、仕事のよくある誤解と、キャリアアップの道筋。PM Clubでも悩んでいる方がけっこう多いので、かなりニーズがあるんじゃないかなと思ってお話しします。 あらためて、Sasaki Shinと申します。連続起業家です。僕は起業家というちょっと変わった属性になっているんですが、PM Clubというプロ
世界は落下している - sudoken Blog
もう５年くらい前、 リクルートでGM（ゼネラルマネージャー）になって半年くらいした時の話。 組織が変わり、全ての商品企画組織を担当することになった。 別の商品のチームが加わったタイミング。 前任の組織で設計されていた計画はどう見積もっても達成できそうになかった。 このままいくと、組織全員達成できないという状況に追い込まれる。 マジで困ったなと思って、今IndeedでCEOをやっている出木場さんに相談しにいったことがある。 ※出木場さんの最近の記事 日本とアメリカのエンジニアを取りまく環境の違い WIRED.jp 「出木場さん、新しい組織の目標がはじまった瞬間から達成できる気がしません」 「お前、それはGMの責任だよ メンバーを達成させていくのもGMの責任だ」 と一蹴されました。 「前任の計画がどうのこうのとか、しょぼいこと言ってんじゃねーよ」 「新しい事業つくってんだろ？成長しないでどうす
経営陣と現場の距離は、社員規模に比例しない | Coral Capital
経営陣として方針を説明したり、社員の声に耳に声を傾けるのは大事なことです。しかし、スタートアップといえども社員数が一定数を超えると社員の声は拾えなくなりがちです。むしろ、無理に拾おうとしても対応できなくなるため「言っても無駄と思われる」ことから、かえって逆効果だという話も聞きます。 ここでいう一定数というのが100人なのか1000人なのか分かりませんが、やり方次第では10万人規模になっても十分に1人1人の社員に向き合うことができるのではないか、と思います。私は過去に10万人規模の会社2つに在籍したことがあるほか、1000〜2000人や数百人、十数人の会社、数人の組織に身をおいた経験があります。風通しが悪い十数人の組織にいたときに不満や不信感がぬぐえなかったことがあるのに対して、情報の透明性が高く、1人1人の社員に耳に傾ける文化と制度がある10万人の組織では、組織運営という点では全く文句がな
3年以内にベンチャーを辞めた知人の退職理由を列挙していくだけの枠。 - swatanabe’s diary
ふと思い出したので。 就活サイトの運営に携わっていたとき、多くの知人に就活や仕事の話を聞いたのですが、ベンチャーに入社した知人の多く（およそ8割）が3年以内に辞めており、ちょっと驚きました。 で。長く働いたあとの退職だと円満な感じで終わることが多いと思いますけど、3年以内だとその理由が実に種々雑多で面白かったので、気侭に列挙していきたいと思います（随時、追記するかも） しかし、追加するたびに「周りに多いなぁ。3年離職」と思います。苦笑。 ※最終更新：2023/10/29 ※あくまで「3年以内にベンチャー企業を退職した知人に理由を尋ねた結果」をまとめただけです。ベンチャーによくある退職理由、大手にはないベンチャーならではの理由をまとめた記事ではありません。 1. 周りの社員が想像以上にモチベーションが低かった 2. 昇進の可能性が（まず）ない 3. 1年たって成長が止まった 4. 自分だけ損
投資しなかったけれど、投資すべきだったスタートアップ | Coral Capital
ベンチャーキャピタリストが誰に投資したかはよく聞きますが、投資しなかった会社や投資しなくて後悔した会社についてはあまり聞かない気がします。Bessemer Venture Partnersはこれを「anti-portfolio」と呼び、おめでとうという意味合いでウェブサイトに「投資しなかった、後悔している」リストを公開しています。このリストにはAirbnb, Apple, Facebook, Google, 等メガホームラン案件が載っています。 日本でこの情報をあまり目にした事がないので、日本のVCそれぞれの一番の「anti-portfolio」をまとめてみたら面白いのではないかと思っています。いくつかのVCに声をかけてみたところ下記の回答がきています。 まず最初に私たちから。 James Riney+澤山陽平, Coral Capital 一番のAnti-Portfolio: KonMa
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
Extensible Business Reporting Language - Wikipedia
この記事は検証可能な参考文献や出典が全く示されていないか、不十分です。出典を追加して記事の信頼性向上にご協力ください。（このテンプレートの使い方） 出典検索?: "Extensible Business Reporting Language" – ニュース · 書籍 · スカラー · CiNii · J-STAGE · NDL · dlib.jp · ジャパンサーチ · TWL（2023年2月） XBRL (eXtensible Business Reporting Language) は、拡張可能な事業報告言語の意で、財務諸表などのビジネスレポートを電子文書化することでそれらの作成の効率化や比較・分析などの二次利用を目的として、XMLの規格をベースに作られた言語である。 1998年に米国の米国公認会計士協会(AICPA)の支持でXBRL 1.0が作られて、世界的に普及を始めたことが始まり
デザイナーがスタートアップをつくり、EXITするということ
2012年に日本初のフリマアプリ『フリル』をつくって6年、2016年に楽天にEXITしてもうすぐ2年が経とうとしている。少し時間ができたので、その間に学んだ色々なことを書き残しておこうと思う。 まずは僕自身の経験を通して、デザイナーが「スタートアップを創業する」というキャリア選択について記したい。これは起業を勧めるものではなく、あくまで個人的な手記ではあるけれど、学生や若手デザイナーの参考になれば嬉しい。 目次1. 新しいキャリアの選択肢 2. スタートアップの魅力 3. 創業時に必要なこと 4. どんなことをやっていくのか 5. EXITのあとで思うこと この記事は移転しましたnoteから独自ブログに移行しました！記事の全文は👇のページでお読み頂けます。
M社の採用について · GitHub
<a href="http://archive.today/ziDQ8"> <img style="width:300px;height:200px;background-color:white" src="https://archive.md/ziDQ8/737033e9e30423acf2c23fbedbcd1520665bd28d/scr.png"><br> M社の採用について · GitHub<br> アーカイブされた 2018年9月11日 10:48:44 UTC </a> {{cite web | title = M社の採用について · GitHub | url = https://gist.github.com/syguer/1d035473bd964a122dba9b4bbef191e6 | date = 2018-09-11 | archiveurl = http://a
メルカリ・小泉社長による『 1→100の組織設計を丸裸にする』人事組織（HR）勉強会の備忘録
つい先日、メルカリ社＠六本木ヒルズにお邪魔してきました。 今や、東京だけではなく、仙台や福岡、そしてサンフランシスコからロンドンに至るまでグローバルに組織展開をしているメルカリ。 創業期に参画し、現在は社長を務めている小泉文明さんに、従業員数も数十人から1000人以上に至るまでの組織づくりの秘訣をご教授いただきました。 メルカリ@Koizumi さんによるHR勉強会参加してきました。 コーポレート・デザインは極めて重要な経営者マターで、思想レベルから運用レベルまで一貫した骨格が整えられるとポジティブなサイクルに入れて、良い組織が良いプロダクトを創る。 そのためのHOWをたくさん頂いたので、需要あればまとめます。 — 吉兼 周優 / SHUYU（Azit） (@shuyu_y) 2018年8月28日 ツイートした通り、スタートアップの経営者として目から鱗の連続でして、このメモを自分のものだけ
サンフランシスコで創業したスタートアップを解散した話｜さっそ
どうも、さっそ (@satorusasozaki) です。 ぼくは「シリコンバレーで世界を変えるプロダクト作る！」という目標を掲げ、3年前に渡米しました。最初の2年間はエンジニアとして活動し、3年目に現地で出会った4人の仲間とスタートアップを始めました。1年少し続けたのですが解散することになったので、今日は以下の3点を中心に、振り返りを書いてみたいと思います。 ・シリコンバレーで現地の人とスタートアップを創業するまで ・スタートアップな生活 ・スタートアップが解散する理由 シリコンバレーで現地の人とスタートアップをするのはどんな感じなのか、できるだけ具体的に想像していただけるように、私生活など、仕事以外のことも織り交ぜながら書いていきたいと思います。これからサンフランシスコ・シリコンバレーに来て何かやってみたいという人のお役に立てれば嬉しいです。 ・・・ スタートアップを始めるまで最初に、
# 2017年を振り返りシリーズAのスタートアップが後悔してる7つのこと - 株式会社SCOUTERのCOOが人事を尽くして考えた
明けましておめでとうございます。随分と更新が空いてしまいました。2017年は会社としても個人としても本当に色々なことがあり、なかなかブログを更新できない期間が続いてしまいました。今年はインプットの量を圧倒的に増やし、アウトプットに繋げていきたいと思っております。今年もよろしくお願い申し上げます。 シリーズAの会社って選択肢が無数にある 2017年を振り返って、まず思うことはシリーズAというスタートアップの期間というのは本当に難しい状況なんだなということです。スタートアップのフェーズにおいて、シリーズA前後が一番難しいのではないかと思ってしまいます。おそらく、その要因の会社として取れる選択肢が最も多いからなのかもしれません。シリーズAまではとにかくプロダクトを作る期間。やることは顧客に求められるプロダクトを作るだけ。シリーズBを超えるあたりでは、既に勝ちパターンが見えてきて、組織の形も出来上
効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
未来食堂の”事業計画書”、全文公開します（飲食店の事業計画書） - 未来食堂日記（飲食店開業日記）
こんにちは。 このブログは『あなたの"ふつう"をあつらえる』未来食堂が開店するまでの日記です。 （OPEN予定は9月13日） 事業計画書 タイトルのとおりです。二言はありません。 未来食堂の”事業計画書”を、全文公開します。 売上予想からコンセプト実現可能性まで、全てご覧いただけます。 コピーではありません、原本です。 目次は以下のとおりです。 事業目的～アイデアが生まれてきたストーリー 事業内容～業種・業態、特徴 市場環境～顧客の状況、競合の状況、今後の見通し ブランドデザイン 利益計画 競争優位性 コンセプト実現のための取り組み サブサービス 実績 当事業計画書は創業・第二創業促進補助金に提出し、採択されました。 なぜ公開するのか 飲食業界のオープン化を願うから IT業界ではオープンソース（OSS）という概念があり、この概念こそがIT業界を迅速により良く発展させた根幹だと私は考えていま
前職の社長が地雷クライアントだった件 - ぽんぽこ日記
この記事は「フリーランス残酷物語 Advent Calendar 2016」 16日目の記事です。 独立してかれこれ3年になりますが、おかげさまでお客様にも恵まれ、実際のところそんなに残酷な目に遭ったことはないです。このエントリもどっちかというとフリーランス残酷物語と言うより、フリーランスから見た「成長し損ねてただの零細企業になっちゃったベンチャー企業あるある」みたいな話ですけど、フリーランスに限らず、エンジニア人生と会社の関係について考えさせられる出来事があったので、書きます。 単なる愚痴・悪口やポエムにならないよう、残念なエピソードからも出来るだけ前向きな教訓を伝えられるよう、荒い言葉を使わずエンジニアになって日が浅い人の役に立てばと思って書きました。特定の個人や団体を誹謗するつもりは毛頭ありません。参考になれば幸いです。 （まあ、波風は立てたくないんですけど、たまにはアカンものはアカ
新入社員が来てメンターになれって言われたけど、どうすればいいのかという対話テクニック - Qiita
エンジニア組織を強くするための本を出版しました Qiitaでエンジニアリングをめぐる様々なコミュニケーションの問題とその解決策や考え方を書いてきた。それらの背後にあるエッセンスをこの度書籍として出版するに至りました。 エンジニアリング組織論への招待 ～不確実性に向き合う思考と組織のリファクタリング この書籍は、エンジニアリングを「不確実性を削減する」という第一原理で捉え直し、様々なエンジニアリングとその間のコミュニケーションをめぐる現象を説明していくものです。 はじめに 最近、メンター制度として新入社員や若手のメンバーに対して、先輩をつけて相談事に乗ってあげたり、仕事のサポートをしたりといったような教育プログラムを組む企業が増えています。このメンターという役割は、ちょっとした訓練が必要だったりするのですが、このあたりの研修や訓練をせずにいきなり明日からメンターね！なんてことがままあります。
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