世界は落下している - sudoken Blog
もう５年くらい前、 リクルートでGM（ゼネラルマネージャー）になって半年くらいした時の話。 組織が変わり、全ての商品企画組織を担当することになった。 別の商品のチームが加わったタイミング。 前任の組織で設計されていた計画はどう見積もっても達成できそうになかった。 このままいくと、組織全員達成できないという状況に追い込まれる。 マジで困ったなと思って、今IndeedでCEOをやっている出木場さんに相談しにいったことがある。 ※出木場さんの最近の記事 日本とアメリカのエンジニアを取りまく環境の違い WIRED.jp 「出木場さん、新しい組織の目標がはじまった瞬間から達成できる気がしません」 「お前、それはGMの責任だよ メンバーを達成させていくのもGMの責任だ」 と一蹴されました。 「前任の計画がどうのこうのとか、しょぼいこと言ってんじゃねーよ」 「新しい事業つくってんだろ？成長しないでどうす
ジャパネット髙田明｢私が引退を決めたワケ｣
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経営陣と現場の距離は、社員規模に比例しない | Coral Capital
経営陣として方針を説明したり、社員の声に耳に声を傾けるのは大事なことです。しかし、スタートアップといえども社員数が一定数を超えると社員の声は拾えなくなりがちです。むしろ、無理に拾おうとしても対応できなくなるため「言っても無駄と思われる」ことから、かえって逆効果だという話も聞きます。 ここでいう一定数というのが100人なのか1000人なのか分かりませんが、やり方次第では10万人規模になっても十分に1人1人の社員に向き合うことができるのではないか、と思います。私は過去に10万人規模の会社2つに在籍したことがあるほか、1000〜2000人や数百人、十数人の会社、数人の組織に身をおいた経験があります。風通しが悪い十数人の組織にいたときに不満や不信感がぬぐえなかったことがあるのに対して、情報の透明性が高く、1人1人の社員に耳に傾ける文化と制度がある10万人の組織では、組織運営という点では全く文句がな
日本がIT産業でシリコンバレー・中国に圧倒的に遅れてる理由
はじめに 11月13日にツィートした以下内容がプチバズしたので、今回はそれをもう少しブレイクダウンして解説していこうと思います。Youtubeでもこれについてアップロードしましたので、そちらも併せてみていただけると嬉しいです！ 前提として、私は在米5年で日本の詳細な事情はもはや詳しくないので、日本の事情はある程度の推測を交えて書きますのでその点ご了承していただければと思います。一方で、日本の事情とアメリカの事情ともにある程度詳しい人はそれほど多くはないと思いますので、この記事は日本のことが全然わかっておらん！けしからん！という方は是非、アメリカのことを僕以上に教えていただければ嬉しいです 結論 日本はマーケットが米国に比べ小さくExitが小さい日本は米国に比べExitが小さく巨額な投資ができない日本は巨額な投資がしにくい環境なので世界的なスタートアップが生まれにくい 日本は投資額が圧倒的に
どのスタートアップにジョインするべきか？ その判断基準でいちばん大切なこと | Coral Capital
7月末にGoogleを退職して、Coral Capitalにジョインした私に対して、似たような感じの質問がいくつもメッセで飛んできています。 「スタートアップへの転職を考えているのですが、ここの会社をどう思いますか？」 「スタートアップに転職するときに考えるべきことは何ですか？」 質問者の属性で共通しているのは、スタートアップ企業や、そのエコシステム一般について、あまり詳しく知らないということです。このまま大手企業にいていいのだろうか、もっと良いキャリア機会があるのかもしれないと漠然とした機会損失の不安を感じているようです。特に新卒5〜7年目で1社しか知らないという人で、まだリスクを取りやすいライフステージにある人に多いようです。 自ら起業するとか、共同創業者としてスタートアップする起業家ではなく、大手や中堅企業を辞めてスタートアップに社員としてジョインする人に向けて、いくつか考えるべきポ
スタートアップの初期メンバーがスケール後にお荷物になる理由 | 天気晴朗ナレドモ浪高シ
「スタートアップだとしても、人事を軽視すべきではない」でも書きましたが、スタートアップの最初期に採用したメンバーは、会社がスケールするとお荷物社員になりえます。たいていのスタートアップで対処に困る社員が出てきます。 当然、会社のスケールとともに成長する人材も一定数います。スケール後、現場叩き上げの取締役として活躍を続けている方も大勢いらっしゃいます。 しかしながら、大多数は会社に巣食う癌のように、お荷物社員として残り続けているのです。 スタートアップの初期メンバーがお荷物になってしまう理由 自分が会社を成長させたという根拠の無い自信 お荷物になるということは、成果を出せていないということ。にもかかわらず、このお荷物社員たちのほとんどは自分がお荷物だと考えてはいません。むしろ、スケールさせたのは自分の力なのに、なぜ冷遇されているのか、とさえ思っているのです。確かに、スケールさせた際に、ほんの
「きちんと管理すれば企業は成長する」の迷信が企業を衰退させる〜ToMo指数の研究〜｜Yasuhiro Yoshizawa
事業が軌道に乗り、ここ２１ヶ月連続で、毎月売上記録を更新してきたベンチャーA社は、ついに念願の上場を迎えた。 ところがその直後、毎月の売上が急激に鈍化。役員たちは、上場初年度の売上予測の下方修正といった事態をなんとしても避けたいため、事業を担うマーケティング部長、営業部長たちに、こう檄を飛ばす。 「もっとしっかりと分析を行って、何を改善すべきかレポートにまとめてくれ。そして、速やかに改善計画を立て、実行してほしい」 今振り返れば、このときまでが、A社の繁栄のピーク。 この号令を境に、事業を担うメンバーたちは、「今月は、お客さんへのリーチを２０％回復させるためになんとかしなければ」「来訪したユーザが、うちのサイトで購入してくれる率を５％改善しよう」など、計画に基づいて打ち手を探るが、なぜか以前のようなインスピレーションも沸かなければ、ありきたりなアイデアばかりの繰り返しとなる。 一向に成長の
創業初期のスタートアップは「余命１年でも一緒に働きたい」という人しか採用してはならない - 背筋を伸ばしてスタートアップするブログ
前回のまとめ記事の続編です。 今回もこちらの記事『スタートアップのはじめかた: アイデア・プロダクト・チーム・実行 Part Ⅱ』から、特に重要だと思った点をまとめてみました。 スタートアップのチームビルディングや採用に興味ある方には参考になると思います。 タイトルにもつけましたが、今回の記事の中で特に印象的だったのがAirbnbを例にとった以下の内容です。 面接の際に聞かれた質問の中で有名なのは、「今、余命一年を宣告されたとして、それでもAirbnbで働きたいか？」というものでした。ブライアンは後に自分が少し狂っていたと認めました。今では余命が10年ならどうかという質問をしているそうです。 スタートアップが短期間で急成長を成し遂げるために必要なのは、不確定な未来を信じてどれだけ猛烈に働けるか。それだけ、採用基準は極限まで高くするべきという事ですね。 僕が働いているホットスタートアップとい
M社の採用について · GitHub
<a href="http://archive.today/ziDQ8"> <img style="width:300px;height:200px;background-color:white" src="https://archive.md/ziDQ8/737033e9e30423acf2c23fbedbcd1520665bd28d/scr.png"><br> M社の採用について · GitHub<br> アーカイブされた 2018年9月11日 10:48:44 UTC </a> {{cite web | title = M社の採用について · GitHub | url = https://gist.github.com/syguer/1d035473bd964a122dba9b4bbef191e6 | date = 2018-09-11 | archiveurl = http://a
メルカリ・小泉社長による『 1→100の組織設計を丸裸にする』人事組織（HR）勉強会の備忘録
つい先日、メルカリ社＠六本木ヒルズにお邪魔してきました。 今や、東京だけではなく、仙台や福岡、そしてサンフランシスコからロンドンに至るまでグローバルに組織展開をしているメルカリ。 創業期に参画し、現在は社長を務めている小泉文明さんに、従業員数も数十人から1000人以上に至るまでの組織づくりの秘訣をご教授いただきました。 メルカリ@Koizumi さんによるHR勉強会参加してきました。 コーポレート・デザインは極めて重要な経営者マターで、思想レベルから運用レベルまで一貫した骨格が整えられるとポジティブなサイクルに入れて、良い組織が良いプロダクトを創る。 そのためのHOWをたくさん頂いたので、需要あればまとめます。 — 吉兼 周優 / SHUYU（Azit） (@shuyu_y) 2018年8月28日 ツイートした通り、スタートアップの経営者として目から鱗の連続でして、このメモを自分のものだけ
# 2017年を振り返りシリーズAのスタートアップが後悔してる7つのこと - 株式会社SCOUTERのCOOが人事を尽くして考えた
明けましておめでとうございます。随分と更新が空いてしまいました。2017年は会社としても個人としても本当に色々なことがあり、なかなかブログを更新できない期間が続いてしまいました。今年はインプットの量を圧倒的に増やし、アウトプットに繋げていきたいと思っております。今年もよろしくお願い申し上げます。 シリーズAの会社って選択肢が無数にある 2017年を振り返って、まず思うことはシリーズAというスタートアップの期間というのは本当に難しい状況なんだなということです。スタートアップのフェーズにおいて、シリーズA前後が一番難しいのではないかと思ってしまいます。おそらく、その要因の会社として取れる選択肢が最も多いからなのかもしれません。シリーズAまではとにかくプロダクトを作る期間。やることは顧客に求められるプロダクトを作るだけ。シリーズBを超えるあたりでは、既に勝ちパターンが見えてきて、組織の形も出来上
効果的な 1 on 1 ミーティングのためにマネージャができること
2016 年に逝去した、元 Intel CEO の Andy Grove による High Output Management の日本語訳が復刊され、さらに Hard Things の Ben Horowitz の序文がついたことで、改めてスタートアップ界隈でも 1 on 1 (ワンオンワン) ミーティングの効果が注目され、各社や各人の 1 on 1 のノウハウが共有されるのではないかと期待しています。 Y Combinator の Sam Altman はスタートアップ初期でのコミュニケーションの重要性を何度も説いています。特にスタートアップは業務が複雑になりがちで、かつ状況の変化も早いため、コミュニケーションがボトルネックになりがちです。 コミュニケーションの遅れは意思決定の遅れにつながります。そして意思決定の遅れは事業の進捗を遅らせたり、トラブルの兆候を見逃してトラブル発生の原因にな
前職の社長が地雷クライアントだった件 - ぽんぽこ日記
この記事は「フリーランス残酷物語 Advent Calendar 2016」 16日目の記事です。 独立してかれこれ3年になりますが、おかげさまでお客様にも恵まれ、実際のところそんなに残酷な目に遭ったことはないです。このエントリもどっちかというとフリーランス残酷物語と言うより、フリーランスから見た「成長し損ねてただの零細企業になっちゃったベンチャー企業あるある」みたいな話ですけど、フリーランスに限らず、エンジニア人生と会社の関係について考えさせられる出来事があったので、書きます。 単なる愚痴・悪口やポエムにならないよう、残念なエピソードからも出来るだけ前向きな教訓を伝えられるよう、荒い言葉を使わずエンジニアになって日が浅い人の役に立てばと思って書きました。特定の個人や団体を誹謗するつもりは毛頭ありません。参考になれば幸いです。 （まあ、波風は立てたくないんですけど、たまにはアカンものはアカ
Why Japanese business!? 二足のわらじで世界広く | NIKKEIリスキリング
Why Japanese business!? 二足のわらじで世界広く「厚切りジェイソン」こと ジェイソン・ダニエルソン氏（下）2016 / 4 / 28 お笑いタレント「厚切りジェイソン」として、そしてIT企業テラスカイの幹部として活躍するジェイソン・D・ダニエルソン氏。最初に入社した米ゼネラル・エレクトリック（GE）グループでは、有名なリーダーシップ・トレーニングに選抜されたものの、堪能な日本語を生かせる環境を求めて会社を辞めた。 ＜＜ 厚切りジェイソン（上） Why Japanese business!? どうして僕がニッポンに GEグループを辞めた僕は「日本法人を立ち上げるから日本語の話せる人が欲しい」という会社に転職し、そこで働くことにしました。実際に日本で働けるようになったのは、それから1年後。日本法人の立ち上げと同時に、やっと日本に来られました。 それ以前にも、少しだけ日本に
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