重要そうだけど興味のないことを頑張っても大していいことなかった話 - 覚書
時間は有限です。その合間を縫ってひねり出した可処分時間は貴重です。こういう時間は自分が楽しいと思えることにとことんつぎ込めばいいと今では思っているのですが、そうではなかった時の失敗談を紹介します。読者のみなさまの中で、好きなこと、やらなきゃいけないことしかできないという私のようなタイプの人には刺さるかもしれないです。 10年近く前の、まだわたしが若手というカテゴリに入っていたとき、当時ずっと生業にしていたLinuxカーネル以外にも、将来のために何かもう一つ引き出しの数を広げておかないといけないと思っていたことがありました。そういうときに飛びつきがちなのは流行りものです。当時のわたしにはそれがARMサーバでした。当時は何やらやらないと取り残されるのではという空気が身辺にありましたし、カーネル屋さんなのでハードウェアに近いところの知識はあればあるだけ損ではないという思いもありました。 ところが
人間関係は、効率化できない。
ある方に、私が「記事を書いて集客しています。」と言ったら、 「ええー…大変でしょう？」と怪訝な顔で言われた。 「なぜですか？」と聞いたら、 「広告回すほうが、どう考えても効率いいですよ」という。 そのまま投げ返した。 「なぜ広告のほうが効率が良いと言えるのですか。」 「……」 彼は明瞭な答えを持っていなかった。 当然、広告が効果的、というときもあるだろう。 しかし、事情も聞かず、「効率の押し売り」は、ちょっと乱暴だ。 人間関係は効率化できない 働き方改革の影響からか、上のように「自分の考える効率」を押し付けてきたり、「効率こそ正義」との誤った信念を持つ人もいる。 だが、あまり効率効率というと、実は嫌われてしまう。 効率厨 効率厨とは、最短時間でミッション・クエストなどをクリアすることしか考えてないプレイヤーのことである（中略） ガチ勢だけでなくエンジョイ勢にも普通のプレイヤーにも効率重視の
30代後半からは、意図的に「教えてもらう側」に回り続けないと、学びがどんどん下手になる。
最近、知人に紹介されて、船釣りを始めた。 子供の頃、多少釣りをしたことがあったが、もう数十年も前の話だ。 現在は思想も道具もアップデートされており、要するに今の私は「シロート」。 そう言えば、漫画「はじめの一歩」の主人公の実家が釣り船屋だったな……とか思い出しつつ、海に釣りに行くようになった。 釣りはつらい この話をすると、「釣りって、楽しいですか？」と聞かれることがある。 回答は無論、「楽しい」なのだが、実はそれと同じくらいの割合で「つらい」も配合されている。 例えば今の時期、洋上はめちゃくちゃ寒い。 撒き餌を仕掛けに詰めるのも、手がかじかんで、めっぽう辛い。 日陰で何時間もじっとしていると、寒くて頭がおかしくなりそうになる。 揺れる船も問題だ。手元で紐を結ぶなどの、慣れない細かい作業をしていると、船酔いしそうになる。 休もうにも、逃げ場がない。目をつぶると、余計ひどくなるし。地獄。 ま
仕事と給与と評価の関係
ベイジで新評価システムの運用を開始するにあたって作った、仕事と給与と評価の関係を説明した社内向けのスライドです。会社や経営者によって考え方は変わると思いますが、できるだけ分かりやすく、一般化してみました。何かの参考になれば幸いです。
説得する必要のない人を説得しない - 西尾泰和の外部脳
他人が自分と異なる意見を持っている場合に、人はしばしばそれを説得しなきゃいけないような気になってしまう。
当たり前を言葉にする - 西尾泰和の外部脳
「当たり前」を言葉にする 当たり前は仮説 「当たり前だから言わなくても伝わっているはず」は仮説に過ぎない 考え方が似た人だけで集まっていると、言わなくても伝わるような誤解をしてしまう 人間の考え方は多種多様なので、自分の考えは言わなければ伝わらない 「当たり前だから書くまでもない」と思っていることも、あえて書くことで理解の抜けに気がつく 当たり前をあえて書く 書くというアウトプットによって、自分の
メルカリの「人への投資＝People Branding」が生み出した想定外な反響 | mercan (メルカン)
突然ですが、「メルカン」ってメルカリ社内でどこのチームが運営しているかご存知ですか？ 情報を発信しているのだからPR……ではなく、インハウスエディターが集結する「People Branding」チームが運営しています。採用ブランディングを目的に組織化された新しいチームで、まだ定義化されていないことも多いとのこと。ただ、急成長するメルカリにおいては欠かせない存在でもあります。 そこで今回は、People Brandingの福岡夏樹、西丸亮、マネージャーの石黒卓弥に、元メルカン編集部員で現在はPeople Partnersの田中真也がインタビューを実施。新組織の実態やメルカンの運用方法について、「昔のよしみ、できる限り本音でお願いします」と前置きしたうえで、彼らの目指すビジョンを明らかにしてきました。 インハウスエディターが集う「People Branding」とは？ ーでは、まず簡単に自己紹
「属人化」とは何か? 整理してみよう /20180228-person-dependancy
ssmjp 201802での発表資料です。 (運用設計ラボ合同会社 波田野裕一)
１on１を語る
『1 on 1』の実施は、マネージャーがレバレッジを効かすための機会をつくり、部下にとっては自身をより成長させて自立に繋げられるヒントを得られる機会をつくることができる。今回のポッドキャストエピソードは、スタートアップ向けの人事コンサルを専門にされている金田さんと一緒に『1 on 1』について様々なことを語りました。 【サマリー】 1on1の目的はアウトプット/成果にレバレッジをかけること（単なる悩み相談ではない） 1 on 1のはじめ方 意識すべきこと 頻度と時間の目安は、隔週で30～60分（実施する曜日も時間帯もちゃんと考慮すべき） 1on1の流れ：①仕事の進捗確認→②フィードバックセッション→③目標と評価の確認 心理的安全をつくるためにメンバーがマネージャーへフィードバックする（フィードバックは問題点・改善点を伝えるだけではない、まずは良いことから伝える） KPTフレームワークについ
藤田晋『「捨てる会議」で捨てたもの』
一昨日、当社にとって初めてこの試み、 「捨てる会議」を実施しました。 この会議は少し前のあした会議で発案 されたものです。 次々と新しい事業や新しい施策を 生み出して試す当社において、 過去に機能していたけど時代の変化で 必要なくなったもの、 決めたときは良いと思ったけど、 さほど効果がなかったものなどを 定期的に整理しなければならない という発想から実施が決まりました。 「捨てる会議」はうまく機能していない ものを一度ゼロにリセットし、 また新しく創ろうという目論みで行った ものです。 テーマは「破壊と再生」です。 今回、想像していた以上に多くの 捨てるものが決まりましたが、 明確に終了を宣言すべきもの、 説明が必要なものも多いので、 このブログに書いておきます。 以下、捨てたもの。社内向けです。↓ １．ジギョつく 何度も試行錯誤してきましたが、 実施に至る事業をほとんど 出せておらず、
【小島秀夫×大塚明夫】自分の生き方を、どれだけ仕事に残せるか
──小島さんはクリエーターであると同時にコジマプロダクションの代表でもあります。採用面も含めて、どんなチーム作りをしているのか教えてください。 小島 第一に「やる気のある人」と働きたいなと思っています。そして、1人ではなくチームでやる以上、僕ができないことをできる人じゃないと嫌なんです。
1000人体制でもエンジニアが成長する組織とは？ 海外事例から学ぶテックキャリアの拡げ方【メルカリ CTO・名村卓】 - エンジニアtype | 転職type
この連載では、注目企業のCTOが考える「この先、エンジニアに求められるもの」を紹介。エンジニアが未来を生き抜くヒントをお届けします！ 先々のキャリアを見据えたとき、どんな仕事をするか、と同じくらい重要なのが「どんな組織で働くか」だろう。では、エンジニアが伸びる組織とは、一体どんな組織なのだろうか？ 第二回の「CTO’s CAREER STRATEGY」では、急速に人が増え、成長を続ける株式会社メルカリのCTOである名村卓氏に、そんなエンジニアたちの疑問をぶつけてみた。 人が増えれば組織の都合が優先され、一人一人の成長をきめ細やかに支援することはおろそかになりがちな印象だが、ことメルカリに関しては、どうも様子が違うように感じる。それもそのはず。メルカリはグローバルテックカンパニーを目指すことを表明し、10月にはAI/MLの活用、マイクロサービス化への取り組み等最新技術領域について発表するイベ
組織で効率的に情報をアーカイブするには？ メルカリの社内Wiki導入・運用法 | HRナビ by リクルート
組織の知識やノウハウをストック・共有するためには欠かせない、社内情報のアーカイブ。情報を可視化することで、コミュニケーションを円滑にできるだけでなく、情報伝達のためのコミュニケーションコストも削減できる。しかし、社内の情報共有システムがうまく機能せず、業務が回らないケースは少なくない。社内の情報を、どこに、どうやってストックしていくかは、さまざまな企業が抱える課題ではないだろうか。 それを解決するのが、社内の集合知を共有するツール「社内Wiki」だ。しかし、社内Wikiを機能させるには、情報を常にアップデートさせるなど、メンバー同士の協力が欠かせない。 企業規模が大きくなっても、活発に情報をストックし、共有していくにはどうすればいいのか。社内Wikiとして「Crowi(クロウウィ)」を活用しているメルカリのVP of Engineeringで、Crowi開発者でもある柄沢聡太郎（@sota
事案発生を招いたスタートアップの勤務体制 - TakahikoKawasaki’s blog
このたび、私が代表をつとめる株式会社 Authlete（オースリート）（東京都千代田区大手町）において、その特殊な勤務体制を起因とする事案が発生しました。当該社員の方、および御家族の皆様に深くお詫び申し上げます。当該事案の調査結果・考察・対策をここに公表し、再発防止につとめます。 1. 事案内容 転職後１ヶ月ほど過ぎた頃、社員が「社会人としてちゃんと会社に行きなさい」と奥様から叱られる事案が発生。当該社員による「雨降ってるからみんな会社に行かずに自宅で作業してると思う」という、弊社の日常風景の説明も奥様の理解を得られるには至らず、「そんな会社他にない」と、会社の行く末について心配を抱かせることになってしまった。 2. 直接の原因 コアタイムも強制出社日も無い自由過ぎる勤務体制。オフィスに用事が無ければ出社する必要がないため、在宅勤務を誘発してしまう。 3. 実態調査 事案報告を受けた翌日（
「するべきではない」を伝えるときに気をつけていること｜弁護士 加茂翔太郎
依頼者の不利益を未然に防ぐための工夫弁護士として日々アドバイスしていますが、「するべきではない」というアドバイスをするときはすごく神経を使います。依頼者の“したい“を否定しなければならないからです。 一歩間違えれば、「あの先生は"できない"ばかり言う。ビジネスセンスのない弁護士だ。」なんて悪評を立てられかねません。 でも、弁護士だって意地悪で止めてるのではありません。依頼者のためを思って止めているのです。依頼者に不利益だと気づいたのであれば、それがたとえ依頼者がどうしてもやりたいことであっても、適切に止めることが出来なければ弁護士失格なのです。 では、どう伝えるのが良いか。色んな方法がありますが、今回は「たしかに」+「かえって」+代替案という方法を紹介したいと思います。 これは、「たしかに××という方法も考えられますが、そうすると、△△となって、かえって不利益となることが考えられます。むし
仕事の価値を薄めるルール｜そい｜内藤千裕
仕事と「ありがとう」の距離 わたしはスーパーの試食販売のアルバイトをしていたことがあるが、それがもう本当に誰からも感謝されることのない仕事だった。給料が水商売より高いくらいのこともあったが、それでもやりたいとは思えなくなった。 ただ、わたしはそのアルバイトの経験であることに気づいた。それは、自分の仕事に対して「ありがとう」と思う相手と直接会えない場合や、「ありがとう」と思う人から対価（給与）をもらわない場合、仕事の価値を感じにくいのではないか、ということだ。 例えば、農家さんは、野菜をつくって出荷しても、食べてもらうまでには野菜を運ぶ人、野菜を売る人、料理にする人…と距離が遠く、食べて「おいしい」と思う人とはほとんど会うことがないだろう。つくった野菜がおいしく食べられているか気にならないのだろうか。でも食べた人に「おいしい」と言ってもらえたらとびっきりうれしいだろう。（コンビニのスープです
休日の成果を手放しに称賛しない - valid,invalid
土日祝日などの勤務時間外にがんばって出した成果を「やっていき」「圧倒的当事者意識」などと手放しに称賛しない方が良いと思っている。 「いやー土日にがんばるなんてスゴイっすね〜〜〜」と褒められて気分良くなったりするんだけど往々にしてそもそも実現不可能なスケジュールの帳尻合わせに加担してしまっていたりする。そういうのは個人の頑張りで巻き返すのではなくいっそ破綻させた方が全体の教訓になるので好ましい。 こういう振る舞いを迂闊に繰り返すとだんだん周囲の期待値も変わってきて「休日で巻き返せる/巻き返してくれるからいっか」「今週末は働いてくれなかったのか…」となってくる。*1 ボランティア精神に近い個人の貢献は当たり前ではないことを共有し続けないといけない。 誤解しないようにしたいのが問題なのは「やり方」であって「出した成果」それ自体は尊いということ。「休日に対応したからゴミ」みたいなことは、ない。平日
組織としての「価値観」をシェアすること｜スズキアユミ（デザインメモ）
友人と出かけた際に、ひと休みのために入ったカフェでチームビルディングの話が白熱してだいぶ面白かったので、帰ってから改めて考えてみました。 組織の中での二極化 これ、あるあるなんだな…と思ったのが、組織である程度人数が増えた時に、仕事へのやる気の「ある人」と「ない人」で二極化が起きること。 ちょっと語弊が起きそうなので言い換えると、仕事へのやる気度が「高い人」と「低い人」。もっと言うと「上昇志向」派と「安定志向」派だ。 この双方は驚くほど、お互いに相容れない存在。歩み寄ろうとして話しても、互いに言語レベルで通じないので、下手すれば一騒動起きる。 経験をしたことがある人は、そもそも土台のような、根本が違うような感覚を持った人も多いはず。そう、そこから違うから、分かり合えるはずがないのだ。 だが、“組織”である限り、一緒に働く仲間である。どうにかしないと、分裂したままでは仕事にならない。 仕事の
なぜ大企業の新規事業は頓挫するのか？ ｢社員がイノベーションを起こせない｣これだけの理由
会社の未来、さらなる成長のために、新規事業開発に取り組む企業が増える中、その実務担当者として｢30〜40代｣にキャリアアップの機会がめぐってきています。 経営層は、将来有望な30〜40代の社員を抜擢人事や社内公募で｢修羅場｣のようなハードシップの高い環境に配置し、｢10年先のトップ｣として活躍することを期待しているのです。 しかし、実際に新規事業開発に責任者として取り組んだことのある中堅層からは、｢次第に社内調整にリソースを割かれるようになり、途中で失速、頓挫してしまった｣という声も。 大企業特有の新規事業開発の難しさを克服し、責任者がモチベーションを保ちながら、事業を推進、成功に導くために求められるマインドセットとはどのようなものでしょうかーー。 今回は、経営層・現場双方の視点で大企業の新規事業開発に深く関わってこられた、経営共創基盤取締役マネージングディレクターの塩野誠さんにお話を伺い
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