これまでコーポレートガバナンスの眼目が経営者の監督であり、経営に規律を与えることである、と述べてきた。当然ながら、ガバナンスをいくら強化しても、それだからと言って、優れた戦略が生まれるわけでもないし、組織が一つにまとまり目標達成に向けてひた走ることもない。これらはすべて経営者の仕事である。 コーポレートガバナンスの強化で、経営の規律が高まったとしても、改革の方針を打ち出し、それを実行するのは経営者である。つまり、株主価値を創造できるのは、要すれば優れた経営者、リーダーの存在しかないということである。 実は、「リーダーシップリスク」という耳慣れない言葉がある。リーダーシップ自体は肯定的な言葉だが、リーダーシップリスクとは間違ったリーダーを戴いたときに、傘下の組織に与える潜在的なダメージを意味する。 具体的には、リーダーシップリスクは4種類に分類できる。
本文で挙げられている例は(1)「一千万ポンドの原子炉の見積もり」案件、(2)「350ポンドの事務員の自転車置き場建設」案件、そして(3)「21ポンドのミーティングのお茶菓代」案件です。 著者のパーキンソン博士によれば(1)については2分半、(2)については45分、(3)については1時間15分(そしてさらなる資料収集のために、次回に持ち越しになる)と指摘します。 なぜそうなるのか? パーキンソン博士は前置きでこう述べています。 (1)の「原子炉の見積もり」がなぜそんなにきりのいい数字になるのかとか、なぜそういう手順なのかについて、疑問を持つ人もいるはずです。しかし、「11人の参加者のうち議長を入れて4人はそもそも原子炉とは何者であるかをご存じない。残りのうち3人はそれが何のためにあるかを知らない」とすると、ほとんどの参加者にとって「1千万ポンド」というのはピンと来ないのです。したがって、わか
リリース、障害情報などのサービスのお知らせ
最新の人気エントリーの配信
処理を実行中です
j次のブックマーク
k前のブックマーク
lあとで読む
eコメント一覧を開く
oページを開く