Leica M7, 90mm Tele-Elmarit F2.8, PN400N @Santa Monica, CA アメリカで研究するようになって最も驚いたことの一つは、日本では考えられないほど生産性の高い研究者が存在することだ。 たとえば僕がローテーションして、最後までそこでdissertation work（博士論文のための研究、活動）をすることにするか迷っていたあるラボ。そこはポスドク、テクニシャンを含めて（註：undergraduate=学部生は殆どアメリカの研究室には居ない）たった5人でやっているにもかかわらず、毎年5-6本ぐらいはペーパーを出し、ほぼ全て一流紙。多いときは年に2本ネイチャーに出し，一本は表紙になったりしていた(#)。 しかも良く日本では見かける深夜も土日も働いて、朝はどちらかというと崩れ気味、みたいな重労働系の生活ではなく、普通に朝来て、「うーん今日は狂ったよ

自分の家の鍵を忘れ、鍵を開けようとしていた黒人の教授を逮捕。 手錠をかけた白人の警察官を『愚かな行動をした』stupidと発言し、白人コミュニティーから猛反発を受けたオバマ大統領。 この事件、もうカンカンガクガク米国中、ふたつに割れて大騒ぎでした。 私が初めて、白人と黒人の隔てる壁の深さをみたのは、O・J・シンプソン事の判決の時。 無罪の判決時に、黒人たちは狂喜して喜び、白人コミュニティは茫然としていた。 あまりにもはっきりと別れた二つの表情が今でも忘れられない。 この事件、また、あの時のような、見えざる壁がまた始まるのかと思い憂鬱になっていた。 私は米国の双方の意見をぶつけあう、トークラジオ番組が大好きなのだけれど、もちろん今回もトークラジオの中でも、蜂の巣つついたような大騒ぎ。 収集つかない状態。 どっちがいいともどっちが悪いとも言えない。 警察にしてみれば、あやしい人物が家の鍵を開け

前回，タスクかんばんが，現在の状況を見える化するものであり，先を見通すような視点は持ち合せていないことを説明した。この「先を見通す視点」で「進ちょく状況の見える化」を実現するのがバーンダウン・チャートと呼ばれるチャートである。バーンダウン（burn down：燃え落ちる，全焼する）チャートは，一般的なチャートにありがちな右上がりではなく，右下りになっている。チャートを作成する際には，縦軸に残りの作業量を，横軸に時間を割り当てて日々の残り作業量をプロットしていく。右下，つまり残り作業量がゼロ(=全焼)になれば，すべての作業が完了するというわけだ。 バーンダウン・チャートは，元々リリースまでのバック・ログ（プロジェクトとして実施する必要があるすべての作業）の残量を視覚化するチャートだったが，現在はイテレーション単位でのタスクの残作業量（デイリー・バーンダウン・チャート）の見える化にも使われてい

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン マキャベリの『君主論』によれば、君主は、好かれ過ぎてはいけないが、嫌われても当然だめで、畏（おそ）れられる必要がある、そうです。 以前、ある経営コンサルタントの方とお会いしたとき、「成功する経営者の条件は、怖くて優しいこと」とおっしゃっていました。 マキャベリも、このコンサルタントの方も、本質的には同じことを言っている気がします。要するに、リーダーは“適度な緊張感”を場に作れるようでなければいけないのです。張りつめた空気を与え続けてもだめだし、ゆるい雰囲気でなあなあに陥ってもだめ。 適度な緊張感があってこそ、メンバーに集中力が生まれるでしょうし、目標達成意識が高まるでしょうし、成長へのドライブもかかるのでしょう。“オプティマル・テンション（最

「なにをそんな当たり前のことを」と思われましたか？　いやいや、聞き流す前にもう一度かみ締めてみてください。これは、故・松下幸之助氏の言葉です。 正しいことをやれば自ずと正しい結果が出る。一方で、間違ったことをやれば必ず間違った結果が出る――上に引いた“経営の神様”の言葉はごくシンプルなものですが、普遍の真理を突いた名言と言えるでしょう。 この言葉を人間に当てはめると、「成功している人はなぜ成功しているか。成功するようにやっているからだ。失敗している人はなぜ失敗しているか。失敗するようにやっているからだ」ということになります。 私はこれまでのビジネス人生で、実に様々な方々に出会ってきました。その過程で得た、素晴らしい「人生の成功者」からの教えは何物にも替え難い財産ですが、その一方で、「人生の失敗者」からも少なからぬ教訓を得てきました。実は、冒頭に掲げた10のチェック項目はいずれも、私が「人生

Spring BootによるAPIバックエンド構築実践ガイド 第2版 何千人もの開発者が、InfoQのミニブック「Practical Guide to Building an API Back End with Spring Boot」から、Spring Bootを使ったREST API構築の基礎を学んだ。この本では、出版時に新しくリリースされたバージョンである Spring Boot 2 を使用している。しかし、Spring Boot3が最近リリースされ、重要な変...

知り合いのIT会社のすんげー偉い人の話を聞いたのでmemo 問題になったら消します。 【状況】 ・某大企業でのとある大規模プロジェクトをagileでやった。開発人数は50〜80人。 ・クリティカルでないシステムだったため、SI側/会社側もagileでやることをOKした。 →クリティカルなシステム（例えば携帯電話会社の料金システムのような、カットオーバー日をずらせないシステム）をagileでやるのは、先が読めないからいかんとのこと。 【問題発生】 /結局SI側もクライアント側もあまりagileを理解してなかった系 ・今までウォーターフォール開発の進捗管理になれていた役員（意志決定者）が、プロジェクト開始後しばらくしても収束することのない将来予測に(((( ；ﾟДﾟ))))ｶﾞｸｶﾞｸﾌﾞﾙﾌﾞﾙ！→怖いからやめた。 ・必要とされるスキルに対して、個人のスキルが足りないケースが多かった。 →今

Allan Kelly氏の「Agile失敗三部作」を適当に日本語訳してみた。 Agileで失敗する時 続・Agileでうまくいかないとき まだあった・Agileでうまくいかないとき 読めばわかってもらえると思うけど、「Agileだからうまくいかない」というわけではない。 未知の技術を採用したり、未知の領域のアプリを開発したりするような場合には、プロジェクトはそれなりの(把握できない)リスクを抱える事になる。だとしても、プロジェクト終盤で問題が発覚することが多いウォーターフォール型開発よりは、比較的早い段階で問題を把握できるAgileの方が有利ではある。ただしそれも、「問題が起きている」ということを把握できる実力がAgileチームにあれば、の話である。 二番目と三番目は、それぞれAgile計画管理、そしてAgile開発手法に特化した話だが、ぎゅっと圧縮すれば「経験がなければ問題が起きている事

前回のエントリの続きです。 作業はきつかったが、デスマーチではなかった。 反省点 深夜作業は癖になる 特定の担当者に負荷が集中する事は避けられなかった プログラマはテスト担当者に文句を言ってはいけない。 良かったっぽいところ マネージャはエンジニアの見積の３倍を客に提示した。そしてそれでちょうど良かった。 チーフプログラマはかなり我儘だったが、マネージャは決して彼の意見を否定することはなかった。（マネージャの意見を通すときはプログラマの意見を「拡張する」形をとった） ログ分析機能などは「ダウンロードしてExcelでやったほうがいいよ」でばっさり。 可変要素をとにかく無くす。　可変の要素は上限を設ける。（テストがすごく楽になった） ペアプロはやはり良い。　ソースコードの品質のそろい方は半端じゃない。 S2Daoがすごく良かった。　私が新人だった頃SQLはViewであると教えられたが、初めてそ

笑った。 ウォーターフォール大好き人間達にいつも言われたことは 「リスクと問題点は全て洗い出して解決しなきゃいかんのです。 随時解決するなんてリスクはとれませんよ」 ■ - ( ・ω・)ノ＜しすてむ開発。 こいつは将棋を指す時「詰み」まで読み切ってから始めるのか？ それはさておき ・某大企業でのとある大規模プロジェクトをagileでやった。開発人数は50〜80人。 ・クリティカルでないシステムだったため、SI側/会社側もagileでやることをOKした。 大規模プロジェクトでagileやった結果がこのざまだよ - World Digger ざまも何も、Agile失敗パターン三部作 - サンフランシスコ出羽守手記(masayangの日記に書かれていることですべてだと思いますがね。 文句付けるだけだと無価値エントリなので経験したアジャイル開発の事例を紹介させていただきます。 要約よりも状況を時系

ちなみに。 ・プログラム(機能)の予定工数を決定する ・プログラム(機能)作成工程を10段階ほどに分ける ・各工程に案分の重み付けを行う ・各工程が完了したら案分の分だけ作業が進んだと管理する ってなことをそのときのメンバーの実績値から工程や案分量を割り出して 調整材料にしましょーよと言ったとしても そんなことができるなんて信じないから受け入れない。 ボクとしてはそこまでやったらウォーターフォールという看板を守れるんじゃね？と思っているからやった。 でもやっぱり信じないから受け入れない。 誰でもプログラムに落とせる詳細設計書と要望されたものを 誰でも落とせるように書いて達成したら、 「そんなん書ける人がナンボほどいるんですか」と断られた。 お前らいったい何がしたいんだ？と真剣に思ったことがある。

技術者達にとって ウォーターフォールモデルを押し付けられるくらいなら、 内部進行と外向けのスケジュールの嘘をつかない調整程度は、甘受できる増加作業だ。 ってなことを いろんなところでいろんな技術者達と話したときに感じた。 そんなことをウォーターフォール信者に話してみると、 まー100%断られたのはいいとして、その理由はこんな感じ ・ウォーターフォールでやると言った以上それ以外に方法はない →でも現実は失敗の道を行っている ・進捗がどうなっているかわからないですやん →そもそも今をもっておまいは把握しているのか？ ・もしそれで失敗したらどう責任取るんですか？ →ウォーターフォールで失敗するのはいいってことか？ ・それってドキュメント残るんですか？ →あとからつくりゃーいいじゃない。つまり残るってこった。 ちょっとだけ聞けば耳に心地よい言葉だし、まっとうな正論とも言えることもあるが いかんせん

・ウォーターフォールモデルでの開発は至難だ。 ・開発において技術力は必要不可欠な要素だ。 以上2点を考慮してプロジェクトを成功に導くにはどのようなアプローチがよいか？ 答え ・技術力のある開発者を集めて、アジャイル。 現実問題で考慮すべきこと ・ウォーターフォールモデルで提案するととりあえず通りやすい ・ウォーターフォールモデルは金にはなる 開発モデルの利点を生かした現実策はどうのようになるか？ ボクの答え ・ウォーターフォールモデルで提案し、スケジュールと予算を決定する。 ・内部進行は技術力のある開発者を集めて、アジャイル。 ・ウォーターフォールの進捗体裁を整えるために管理者がんばれ

気になる記事をスクラップできます。保存した記事は、マイページでスマホ、タブレットからでもご確認頂けます。※会員限定 無料会員登録 詳細 ｜ ログイン 明治大学教授で教育学者の齋藤孝さんは、『眼力』（三笠書房）という著書をお出しになっています。その人がどんな人であるかを見定めるにあたっての、齋藤さんの知見が余すことなく描かれています。私がたびたび読み返す本の１冊です。 人の振る舞いを観察し、その人の性格を判断するため、齋藤さんは幾つかの尺度を提供しておられます。その中に、「自己肯定感」と「自己客観視力」というものがあります。 2つの軸からリーダーを分析 自己肯定感とは、簡単にいうと、何が起きても自分を信頼し続ける気持ちのこと。一方、自己客観視力は、自分を外側から見て、その状態を冷静に判断する力です。 齋藤さんは、この2つの尺度を使った分析を提案しています。要点をまとめると次のようなものになり